Perspektif Dalam Penerapan Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.� Dalam definisi lain Balance Scorecard��� adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

�Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

• menjelaskan visi organisasi
• menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
• mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
• meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

�Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition, sehingga mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Perubahan Teknologi�? Persaingan ketat di dunia bisnis�? Mendorong kebutuhan akan Informasi�? Mengakibatkan persaingan Informasi�? Untuk membantu ambil keputusan, adanya kata Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengelolaan organisasi sehingga dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan kinerja organisasi dengan baik. Untuk mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda yaitu :

1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.

Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu� perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
   • pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
   • customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
   • customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
   • customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
   • customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced Scorecard dan banyak dihadapi oleh perusahaan yang ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam sistem manajemennya antara lain adalah :

1. Bagaimana mendesain sebuah scorecard, Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999:1). Hal ini tentu saja akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.
2. Banyaknya alat ukur yang diperlukan, Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bias mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.
3. Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja, Menurut Sarah Marvinack (Marvinack, 1999:1) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.
4. d. Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu, Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam Balanced Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.
5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen lama, Dalam prakteknya, sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama dengan sistem manajemen yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam perusahaannya (Mavrinac, 1999:4), mereka memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system Balanced Scorecard.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard menurut O�Reilly (Mattson, 1999:2) adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari organisasi. Bahkan O�Reilly mengatakan bahwa Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil mengidentifikasi empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah (Mattson,1999:2) :

1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan.
2. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator kunci penilaian kinerja.
3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi perusahaan.
4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka pengukuran tersebut, akan interview dari periode ke periode secara terus-menerus.

Demikian semoga bermanfaat tulisan ini, terima kasih

Read Full

Manfaat Program Total Quality Management

1.      Definisi TQM

Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni;[2]
1)  Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan
2)  Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan
3)  Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain).
4)  Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.
Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)[3]
Seperti halnya kualitas, Total Quality Management dapat diartikan sebagai berikut;
1)      Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135).
2)      Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa, 1992, p.33).
3)      Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.[4]
Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.

2.      Unsur-unsur utama TQM

a)     Fokus pada pelanggan.
b)     Obsesi terhadap kualitas.
c)     Pendekatan ilmiah.
d)     Komitmen jangka panjang.
e)     Kerja sama tim.
f)      Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
g)     Pendidikan dan pelatihan.
h)     Kebebasan yang terkendali.
i)      Kesatuan tujuan.
j)      Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.[5]

3.      Prinsip-prinsip TQM

Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
a)      Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk.
b)      Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya inspirasi.
c)      Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan.
d)     Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi.
Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses, Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen.

Lima Pilar TQM : 1)      Produk
2)      Proses
3)      Organisasi
4)      Pemimpin
5)      Komitmen
Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. Setiap pilar tergantung pada keempat pilar yang lain, dan kalau salah satu lemah dengan sendirinya yang lain juga lemah.[6]
Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu Terpadu, mengatakan bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya, melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu :
1)      Kepuasan pelanggan.
2)      Respek terhadap setiap orang.
3)      Manajemen berdasarkan fakta.
4)      Perbaikan berkesinambungan.[7]

4.      Manfaat Program TQM

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.
-          Manfaat TQM bagi pelanggan adalah:
1)      Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.
2)      Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan.
3)      Kepuasan pelanggan terjamin.
-          Manfaat TQM bagi institusi adalah:
1)      Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
2)      Staf lebih termotivasi
3)      Produktifitas meningkat
4)      Biaya turun
5)      Produk cacat berkurang
6)      Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat.
-          Manfaat TQM bagi staf Organisasi adalah:
1)      Pemberdayaan
2)      Lebih terlatih dan berkemampuan
3)      Lebih dihargai dan diakui
-          Manfaat lain dari implementasi TQM yang mungkin dapat dirasakan oleh institusi di masa yang akan datang adalah:
1)      Membuat institusi sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut (follower)
2)      Membantu terciptanya tim work
3)      Membuat institusi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan
4)      Membuat institusi siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan
5)      Hubungan antara staf departemen yang berbeda lebih mudah
Persyaratan Implementasi TQM
Agar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagai berikut:
1)      Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.
2)      Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
3)      Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
4)      Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
5)      Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM
6)      Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)
7)      Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
8)      Merencanakan mutasi program TQM.[8]

B.     TQM dalam Pendidikan

Manajemen Mutu Terpadu yang diterjemahkan dari Total Quality Management (TQM) atau disebut pula Pengelolaan Mutu Total (PMT) adalah suatu pendekatan mutu pendidikan melalui peningkatan mutu komponen terkait. M. Jusuf Hanafiah, dkk (1994:4) mendefinisikan Pengelolaan Mutu Total (PMT) adalah suatu pendekatan yang sistematis, praktis, dan strategis dalam menyelenggarakan suatu organisasi, yang mengutamakan kepentingan pelanggan. pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengendalikan mutu. Sedang yang dimaksud dengan Pengeloaan Mutu Total (PMT) Pendidikan tinggi (bisa pula sekolah) adalah cara mengelola lembaga pendidikan berdasarkan filosofi bahwa meningkatkan mutu harus diadakan dan dilakukan oleh semua unsur lembaga sejak dini secara terpadu berkesinambungan sehingga pendidikan sebagai jasa yang berupa proses pembudayaan sesuai dengan dan bahkan melebihi kebutuhan para pelanggan baik masa kini maupun yang akan datang.
Dalam MMT sekolah dipahami sebagai Unit Layanan Jasa,  yakni pelayanan pembelajaran. Sebagai unit layanan jasa, maka yang dilayani sekolah (pelanggan sekolah ) adalah: 1) Pelanggan internal : guru, pustakawan, laboran, teknisi dan tenaga administrasi, 2) Pelanggan eksternal terdiri atas : pelanggan primer (siswa), pelanggan sekunder (orang tua, pemerintah dan masyarakat), pelanggan tertier (pemakai/penerima lulusan baik diperguruan tinggi maupun dunia usaha).[9]

Karakteristik Sekolah Bermutu Terpadu[10]

C.    Pengertian, Karakteristik, Dimensi Jasa Pendidikan[11]

1.      Pengertian Jasa Pendidikan

Jasa adalah meliputi segenap kegiatan ekonomi yang menghasilkan output (keluaran) berupa produk atau konstruksi (hasil karya) nonfisik, yang lazimnya dikonsumsi pada saat diproduksi dan memberi nilai tambah pada bentuk (form) seperti kepraktisan, kecocokan/kepantasan, kenyamanan, dan kesehatan, yang pada initnya menarik cita rasa pada pembeli pertama.
Sementara itu, jasa pendidikan merupakan jasa yang bersifat kompleks karena bersifat padat karya dan padat modal. Artinya, dubutuhkan banyak tenaga kerja yang memiliki skill khussu dalam bidang pendidikan dan padat modal karena membutuhkan infrastruktur (peralatan) yang lengkap.

2.      Karakteristik Jasa Pendidikan

a.       Tidak Berwujud (Intangibility)
Jasa tidak berwujud seperti produk fisik, yang menyebabkan pengguna jasa pendidikan tidak dapat melihat, mencium, meraba, mendengar, dan merasakan hasilnya sebelum mereka mengkonsumsinya (menjadi subsistem lembaga pendidikan). untuk menekan ketidak pastina, pengguna jasa pendidikan akan mencari tanda atau informasi tentan kualitas jasa tersebut. Tanda maupun informasi dapat diperoleh atas dasar letak lokasi lembaga pendidikan, lembaga pendidikan penyelenggara, peralatan dan alat komunkasi yang digunakan. Beberapa hal yang akan dilakukan lembaga pendidikan untuk meningkatkan calon pengguna jasa pendidikan adalah :
1.      Meningkatkan visualisasi jasa yang tidak berwujud menjadi berwujud
2.      Menekankan pada manfaat yang akan diperoleh (lulusan lembaga pendidikan)
3.      Menciptakan atau membangun suatu nama merek lembaga pendidikan (education brand name);
4.      Memakai nama seseorang yang sudah dikenal unuk meningkatkan kepercayaan konsumen.
b.      Tidak Terpisahkan (Inseparability)
Jasa pendidikan tidak dapat terpisahkan dari sumbernya, yaitu lembaga pendidikan yang menyediakan jasa tersebut. Artinya, jasa pendidikan dihasilkan dan dikonsumsi secara serempak (simultan) pada waktu yang sama. Jika peserta didik membeli jasa maka akan berhadapan langsung dengan penyedia jasa pendidikan. Dengan demikian, jasa lebih diutamakan penjualannya secara langsung dengan skala operasi yang terbatas. Oleh Karen itu, lembaga pendidikan dapat menggunakan strategi bekerja dalam kelompok yang lebih besar, bekerja lebih cepat, atau melatih para penyaji jasa agar mereka mampu membina kepercayaan pelanggannya (peserta didik).
c.       Bervariasi (Variability)
Jasa pendidikan yang diberikan seringkali berubah-ubah. Hal ini akan sangat tergantung kepada siapa yang menyajikannya, kapan, serta di mana disajikan jasa pendidikan tersebut. Oleh Karen itu, jasa pendidikan sulit untuk mencapai kualitas yang sesuai dengan standar. Untuk mengantisipasi hal tersebut, lembaga pendidikan dapat melakukan beberapa strategi dalam mengendalikan kualitas jasa yang dihasilkan dengan cara berikut. Pertama, melakukan seleksi dan mengadakan pelatihan untuk mendapatkan SDM jasa pendidikan yang lebh baik. Kedua, membuat standarrisasi proses kerja dalam menghasikan jasa pendidikan dengan baik. Ketiga, selalu memonitor kepuasan peserta didik melalui sistem kotak saran, keluhan, maupun survey pasar.
d.      Mudah Musnah (perihability)
Jasa pendidikan tidak dapat disimpan dalam jangka waktu tertentu atau jasa pendidikan tersebut mudah musnah sehingga tidak dapat dijual pada waktu mendatang. Karakteristik jasa yang cepat musnah bukanlah suatu masalah jika permintaan akan jasa tersebut stabil karena jasa pendidikan mudah dalam persiapan pelayanannya. Jika permintaannya berfluktuasi, lembaga pendidikan akan menghadapai masalh dalam mempersiapkan pelayananya. Untuk itu, diperlukan program pemasaran jasa yang sangan cermat agar permintaan terhadap jasa pendidkan selalu stabil.

3.      Dimensi Kualitas Pelayanan pada Jasa Pendidikan

Kualitas jasa pendidikan dapat diketahui dengan cara membandingkan persepsi pelanggan atas pelayanan yang diperoleh atau diterima secara nyata oleh mereka dengan pelayanan yang sesungguhnya diharapkan. Jika kenyataan lebih dari yang diharrpkan, pelayanan dapat dikatakan bermutu. Sebaliknya jika kenyataan kurang dari yang diharapkan, pelayanan dapat dikatakan tidak bermutu Namun apabila kenyataan sama dengan harapan, maka kualitas pelayanan disebut memuaskan. Dengan demikian, kualitas pelayanan dapat didefinisikan seberapa jauh perbedaan antara kenyataan dan harapan para pelanggan atas layanan yang diterima mereka, dimensi jasa pendidikan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
a)      Bukti Fisik (tangible)
Bukti fisik berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan  yang tercantum dalam pasal  Pasal 42 bab VII Standar Sarana dan Prasarana Pendidikan yang berisi sebagai berikut :
(1)   Setiap satuan pendidikan wajib memiliki sarana yang meliputi perabot, peralatan pendidikan, media pendidikan, buku dan sumber belajar lainnya, bahan habis pakai, serta perlengkapan lain yang diperlukan untuk menunjang proses pembelajaran yang teratur dan berkelanjutan.
(2)   Setiap satuan pendidikan wajib memiliki prasarana yang meliputi lahan, ruang kelas, ruang pimpinan satuan pendidikan, ruang pendidik, ruang tata usaha, ruang perpustakaan, ruang laboratorium, ruang bengkel kerja, ruang unit produksi, ruang kantin, instalasi daya dan jasa, tempat berolahraga, tempat beribadah, tempat bermain, tempat berkreasi, dan ruang/tempat lain yang diperlukan untuk menunjang proses pembelajaran yang teratur dan berkelanjutan.[12]
b)        Keandalan (reliability)
Yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera atau cepat, akurat, dan memuaskan.
c)      Daya Tanggap (responsiveness)
Yaitu kemauan/kesediaan para staff untuk membantu para peserta didik dan memberikan pelayanan cepat tanggap.
d)     Jaminan (assurance)
Yaitu mencakup pengetahuan, kompetensi, kesopanan, respek terhadap peserta didik, serta memiliki sifat dapat dipercaya, bebas dari bahaya dan keragu-raguan. Sebagaimana yang tercantum dalam pasal 28 Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005, yang berisi :
(1)   Pendidik harus memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional.[13]
e)      Empati (empathy)
Yaitu kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi dengan baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan peserta didiknya.

Dimensi kualitas pelayanan yang mempengarui harapan dan kenyataan

Menurut Maxwell ada enam dimensi kualitas jasa pendidikan.
1.      Akses yang berhubungan dengan kemudahan mendapatkan jasa pendidikan yang diperoleh di tempat yang mudah dijangkau pada waktu yang tepat dan nyaman.
2.      Kecocokan dengan timgkat kebutuhan pelanggan, yaitu kecocokan akan profil tingkat pendidikan populasi dan kelompok yang membutuhkannya.
3.      Efektivitas yang berhubungan dengan adanya kemampuan penyaji jasa pendidikan (staf pengajar) untuk melayani atau menciptakan hasil yang diinginkan.
4.      Ekuitas yang berhubungan dengan distribusi sumber-sumber pelayanan lembaga pendidikan yang adil dalam suatu sistem yang didukung secara umum.
5.      Diterima secara social yang berhubungan dengan kondisi lingkungan, komunikasi dan kebebasan, atau keleluasaan pribadi.
6.      Efesiensi dan ekonomis yang mengacu kepada pengertian layanan terbaik untuk besarnya biaya yang tepat.
Dalam MMT (Manajemen Mutu Terpadu) keberhasilan sekolah diukur dari tingkat kepuasan pelanggan, baik internal maupun eksternal. Sekolah dikatakan berhasil jika mampu memberikan pelayanan sama atau melebihi harapan pelanggan. Dilihat jenis pelanggannya, maka sekolah dikatakan berhasil jika :
1.       Siswa puas dengan layanan sekolah, antara lain puas dengan pelajaran yang diterima, puas dengan perlakuan oleh guru maupun pimpinan, puas dengan fasilitas yang disediakan sekolah. Pendek kata, siswa menikmati situasi sekolah.
2.       Orang tua siswa puas dengan layanan terhadap anaknya maupun layanan kepada orang tua, misalnya puas karena menerima laporan periodik tentang perkembangan siswa maupun program-program sekolah.
3.       Pihak pemakai/penerima lulusan (perguruan tinggi, industri, masyarakat) puas karena menerima lulusan dengan kualitas sesuai harapan.
4.       Guru dan karyawan puas dengan pelayanan sekolah, misalnya pembagian kerja, hubungan antarguru/karyawan/pimpinan, gaji/honorarium, dan sebagainya. (Panduan Manajemen Sekolah, 2000:193).[14]
D.    Pendekatan Kualitas Layanan Jasa Pendidikan[15]
Mengevaluasi kualitas layanan jasa pendidikan diperlukan pendekatan yang komperhensif karena jasa pendidikan merupaka jasa yang memiliki karakteristik cukup kompleks dibandingkan jasa lainnya. Karena jasa pendidikan padat modal, investasi bidang pendidikan yang berkualitas dan memiliki value dari pengguna jasa pendidikan. Saat ini memerlukan modal yang sangat besar di samping padat karya (memerlukan tenaga SDM) yang memiliki dedikasi, kapabilitas, maupun skill yang spesifik.
Terdapat dua pendekatan untuk memberikan pelayanan yang bermutu kepada pengguna jasa pendidikan, yaitu sebagai berikut.

1.      Pendekatan Segitiga Layanan (triangle Service)

Merupakan suatu model interaktif manajemen layanan yang mencerminkan hubungan antara lembaga pendidikan dengan para pengguna jasa pendidikan (siswa/mahasiswa). Model tersebut terdiri dari 3 elemen, yaitu :
a)      Strategi Layanan (Service Layanan)
Suatu strategi untuk memberikan layanan dengan mutu yang sebaik-baiknya kepada para pengguna jasa. Strategi layanan yang efektif harus didasari oleh konsep atau misi yang dapat dengan mudah dimengerti oleh seluruh individu dalam lembaga pendidikan.
b)     Sumber Daya Manusia yang Memberikan Pelayanan (people)
Dalam hal ini ada tiga kelompok SDM yang memberikan layanan, yaitu SDM kelompok pertama adalah staf pengajar (guru, dosen) yang berhadapan secara langsung dengan pelanggan dalam proses pembelajaran. Kelompok SDM kedua adalah mereka yang menyiapkan sarana proses pembelajaran (alat untuk mempelancar proses pembelajaran) dan kelompok SDM ketiga adalah penjaga keamanan sekolah. Tergolong dalam kelompok manapun, SDM tetap diperlukan untuk memusatkan perhatian pada para pelanggan dengan cara mengetahui siapa pelanggan lembaga pendidikan tersebut, apa saja kebuthan para pelanggan, dan mencari tahu bagaimana cara memenuhi/memuaskan kebutuhannya.
c)      Sistem Layanan (service system)
Prosedur atau tata cara untuk memberikan layanan kepada para pelanggan yang melibatkan seluruh fasilitas fisik yang dimiliki dan sumber daya manusia yang ada. Sistem ini harus layanan yang efektif adalah kemudahan untuk memberikan layanan dengan sistem yang hampir tidak kelihatan oleh pelanggan.

2.      Pendekatan Total Quality Service (TQS)

Total quality service atau layanan mutu terpadu adalah suatu keadaan ketika sebuah lembaga pendidikan memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan bermutu kepada para pelanggan maupun pemilik lembaga pendidikan (pemerintah atau yayasan) san pegawainya. TQS ini memiliki 5 elemen yang saling terkait satu sama lain, yaitu :
a)      Riset Pasar dan Pelanggan (market and customer research)
Riset pasar adalah kegiatan penelitian terhadap struktur dan dinamika pasar tempat lembaga pendidikan berada yang meliputi identifikasi segmen pasar, analisis demografis, dan analisis kekuatan yang ada di dalam pasar itu sendiri.
b)      Perumusan Strategi (strategy formulation)
Suatu proses perancangan strategi untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan meraih pelanggan baru.
c)      Pendidikan, Pelatihan, dan Komunikasi (education, traning and communication)
Pendidikan dan pelatihan sangat penting dalam pengembangan dan peningkatan mutu layanan (pengetahuan dan kemampuan) sumber daya manusia agar mereka mampu memberikan layanan yang bermutu kepada para pelanggannya. Adapun komunikasi berperan dalam mendistribusikan informasi kepada setiap individu yang terlibat dalam lembaga pendidikan.
d)     Penyempurnaan Proses (process improvement)
Penyempurnaan proses merupakan berbagai usaha di setiap hierarki manajemen pendidikan untuk secara berkesinambungan menyempurnakan proses pemberi layanan dan secara aktif memberikan cara baru dalam memperbaiki layanan.
e)      Penilaian, Pengukuran, dan Umpan balik (assessment, measurement, and feedback)
Penilaian, pengukuran, dan umpan balik berperan dalam menginformasikan kepada penyaji jasa pendidikan seberapa jauh mereka mampu memenuhi keinginan dan harapan pelanggannya. Hasil penilaian kinerja dan umpan balik dapat dijadikan dasar untuk memberikan balas jasa kepada merka, serta memberikan isyarat kepada lembaga pendidikan tentang apa yang masih harus diperbaiki, kapan diperbaiki, dan bagaimana cara memperbaikinya.

Sumber: Karl Albrecht & Ron Zemke (1990)

Total Quality Service (TQS)

E.     Kesenjangan  dan Upaya-upaya Perbaikan dalam Layanan Lembaga Pendidikan

Kesenjangan yang terjadi pada lembaga pendidikan, yang dapat membuat lembaga pendidikan tidak mampu memberikan layanan yang bermutu kepada para pelanggannya. Ada 5 kesenjangan yang dapat membuat lembaga pendidikan tidak mampu memberikan layanan yang bermutu kepada pelanggannya.
1)      Kesenjangan 1: Kesenjangan antara harapan pelanggan dan persepsi manajemen lembaga pendidikan. Kesenjangan tersebut terbentuk akibat pihak manajemen lembaga pendidikan salah memahami apa yang menjadi harapan pelanggan lembaga pendidikan.
2)      Kesenjangan 2: Kesenjangan antara persepsi pihak manajemen lembaga pendidikan atas harapan pelanggan dan spesifikasi kualitas layanan. Kesenjangan tersebut terjadi akibat kesalahan dalam menerjemahkan persepsi pihak ke dalam bentuk tolak ukur kualitas layanan.
3)      Kesenjangan 3: Kesenjangan antara spesifikasi kualitas layanan dan pemberian layanan kepada pelanggan. Kesenjangan tersebut lebih di akibatkan oleh ketidakmampuan sumber daya manusia lembaga pendidikan untuk memenuhi standar mutu layanan yang ditetapkan.
4)      Kesenjangan 4: Kesenjangan antara pemberian layanan kepada pelanggan dan komunikasi eksternal lembaga pendidikan. Kesenjangan ini tercipta karena lembaga pendidikan tidak mampu memenuhi janjinya yang dikomunikasikan secara eksternal melalui berbagai bentuk promosi.
5)      Kesenjangan 5: Kesenjangan antara harapan pelanggan dan kenyataan layanan yang diterima. Kesenjangan tersebut  sebagai akibat tidak terpenuhinya harapan para pelanggan.
Menurut Zeithhaml ada beberapa cara untuk menghilangkan kesenjangan tersebut antara lain:
1)      Menghilangkan kesenjangan 1: memberikan kesempatan kepada para pelanggan untuk menyampaikan ketidakpuasan mereka kepada lembaga pendidikan, mencari tahu keinginan dan harapan para pelanggan lembaga pendidikan sejenis, melakukan penelitian yang mendalam tentang pelanggan, membentuk panel pelanggan, melakukan studi komperhensif tentang harapan pelanggan, memperbaiki kualitas komunikasi antarsumber daya manusia dalam lembaga pendidikan, serta mengurangi birokrasi lembaga pendidikan.
2)      Menghilangkan kesenjangan 2: memperbaiki kualitas kepemimpinan lembaga pendidikan, mempertinggi komitmen sumber daya manusia terhadap mutu layanan, mendorong sumber daya manusia lebih inovatif dan responsive terhadap ide-ide baru, serta standarisasi pekerjaan yang ingin dicapai secara efektif.
3)      Menghilangkan kesenjangan 3: memperjelas uraian pekerjaan, meningkatkan kesesuain antara sumber daya manusia, teknologi dan pekerjaan, megukur kinerja dan balas jasa sesuai dengan kinerja, membangun kerja sama antara sumber daya manusia, serta memperlakukan pelanggan seperti bagian dari keluarga besar lembaga pendidikan.
4)      Menghilangkan kesenjangan 4: memperlancar arus komunikasi antara unit dalam organisasi lembaga pendidikan, memberikan pelayanan yang konsisten, memberikan perhatian yang lebih besar pada aspek vital mutu layanan, menjada agar pesan yang disampaikan secara eksternal tidak membentuk harapan para pelanggan yang melebihi kemampuan lembaga pendidikan serta mendorong para pelanggan untuk menjadi pelanggan yang lebih baik dan loyal.[16]

F.      Strategi Peningkatan Mutu Layanan Pendidikan.

1. Fokus pada Pengguna Jasa Pendidikan (Pelanggan)

Kepuasan pengguna jasa pendidikan merupakan factor yang sangat penting dalam TQM. Oleh sebab itu, identifikasi pengguna jasa pendidikan dan kebutuhan mereka merupakan aspek yang krusial. Adapun langkah pertama TQM adalah memandang siswa/mahasiswa sebagai pelanggan yang harus dilayani dengan baik.
2. Kepemimpinan
Kesadaran akan kualitas dalam lembaga pendidikan tergantung kepada faktor intangibles, terutama sikap manajemen tingkat atas (pimpinan lembaga pendidikan dasar menengah, kepala sekolah, dan pemimpin perguruan tinggi/rektorat) terhadap kualitas jasa pendidikan. Pencapaian tingkat kualitas bukan hasil penerapan jangka pendek untuk meningkatkan daya saing, melainkan melalui implementasi TQM yang mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyu.[17] Dewan sekolah, pengawas dan administrator berperan dalam memfokuskan dan memberi arahan pada wilayah dan sekolah. Merekalah yang memiliki visi masa depan, dan  mereka jugalah yang berkemampuan mengajak para guru dan staf untuk mau menerima visi itu sebagai miliknya. Ini mengacu pada tanggung jawab bersam. Para guru dan staf memiliki komitmen untuk mewujudkan visi tersebut.[18] Pemimpin perlu memiliki karakteristik pribadi yang mencakup dorongan, motivasi untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, inisiatif, krativitas/originalitas, adaptabilitas/fleksibikitas, kemampuan kognitif, serta pengetahuan dan charisma. Kualitas manajerial pimpinan harus dapat memberikan inspirasi pada semua jajaran manajemen agar mampu memperagakan kualitas kepemimpinan yang sama, yang diperlukan untuk mengembangkan budaya TQM. Oleh sebab itu, keterlibatan langsung pemimpin lembaga pendidikan sangat penting.
3. Perbaikan yang Berkesinambungan
Perbaikan yang berkesenimbangunan berkaitan dengan komitmen (continuous quality improvement atau CQI) dan proses (continuous process improvement). Komitmen terhadap kualitas dimulai dengan pernyatann dedikasi pada misi dan visi bersama, serta pemberdayaan semua partisipan untuk secara inkremental mewujudkan visi tersebut (Lewis dan Simth, 1994). Perbaikan yang berkesinambungan tergantung kepada dua unsur. Pertama, mempelajari proses, alat, dan ketrampilan yang tepat. Kedua, menerapkan ketrampilan baru pada small achieveable projects. Upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan dalam lembaga pendidikan harus menggunakan pendekatan sistem terbuka atas fungsi inti lembaga pendidikan, student learning. Ada tiga pendekatan yang digunakan untuk menjamin kualitas lembaga pendidikan, yaitu (1) Pendekatan akreditas, (2) Pendekatan outcome assessment, dan (3) Pendekatan sistem terbuka (Lewish & Smith, 1994).[19]

Penyempurnaan kualitas berkesinambungan dalam lembaga pendidikan

Perbaikan berkelanjutan merupakan hal penting untuk setiap organisasi mutu. Perbaikan tersebut hanya dapat dicapai bila setiap orang disekolah atau wilayah bekerja bersama-sama dan: * Menerapkan roda mutu pada setiap aspek kerja
* Memahami manfaat jangka panjang pendekatan biaya mutu
* Mendorong semua perbaikan baik besar maupun kecil
* Mefokuskan pada upaya pencegahan dan bukab penyelesaian masalah[20]
4. Manajemen SDM
Selain merupkan aset organisasi yang paling vital, sumber daya manusia merupakan pelanggan internal yang menetukan kualitas akhir sebuah jasa dan lembaganya. Oleh sebab itu, sukses tidaknya implementasi TQM sangat ditentukan oleh kesiapan, kesediaan, dan kompetensi sumber daya manusia dalam lembaga pendidikan yang bersangkutan untuk merealisasikannya secara sungguh-sungguh.
5. Manajemen Berdasarkan Fakta
Pengambilan keputusan harus didasarkan pada fakta yang nyata tentang kualitas yang didapatkan dari berbagai sumber di seluruh jajaran organisasi. Jadi, tidak semata-mata atas dasar intuisi, praduga, atau organizational politics. Berbagai alat telah dirancang dan dikembangkan untuk mendukung pengumpulan dan analisi data, serta pengambilan keputusan berdasarkan fakta.[21]

III. KESIMPULAN

Total Quality Management (TQM) adalah suatu pendekatan yang sistematis, praktis, dan strategis dalam menyelenggarakan suatu organisasi, yang mengutamakan kepentingan pelanggan. pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengendalikan mutu. Sedang yang dimaksud dengan MMT Pendidikan tinggi (bisa pula sekolah) adalah cara mengelola lembaga pendidikan berdasarkan filosofi bahwa meningkatkan mutu harus diadakan dan dilakukan oleh semua unsur lembaga sejak dini secara terpadu berkesinambungan sehingga pendidikan sebagai jasa yang berupa proses pembudayaan sesuai dengan dan bahkan melebihi kebutuhan para pelanggan baik masa kini maupun yang akan datang.
Dalam MMT sekolah dipahami sebagai Unit Layanan Jasa,  yakni pelayanan pembelajaran. Sebagai unit layanan jasa, maka yang dilayani sekolah (pelanggan sekolah ) adalah: 1) Pelanggan internal : guru, pustakawan, laboran, teknisi dan tenaga administrasi, 2) Pelanggan eksternal terdiri atas : pelanggan primer (siswa), pelanggan sekunder (orang tua, pemerintah dan masyarakat), pelanggan tertier (pemakai/penerima lulusan baik diperguruan tinggi maupun dunia usaha)
Peningkatan kualitas merupakan salah satu prasyarat agar kita dapat memasuki era globlalisasi yang penuh dengan persaingan. Untuk itu peningkatan kualitas layanan merupakan salah satu cara dalam meningkatkan mutu pendidikan agar dapat survive dalam era global. Secara langsung peningkatan kinerja suatu lembaga pendidikan akan berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan konsumen/pelanggan eksternal ataupun internal.

Read Full

Cara Mudah Membuat Analisa Beban Kerja

Banyak perusahaan saat ini yang memberi perhatian khusus pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Karena dari ketiga hal tersebut perusahaan dapat melihat penggunaan optimal dari sumber daya yang dimiliki serta pencapaiannya terhadap target yang diinginkan perusahaan. Pelatihan yang dilakukan di LP3I- MTC ini menitik beratkan pada peningkatan efisiensi dalam bidang sumber daya manusia yang berkaitan dengan aktivitas kerja dan waktu yang dibutuhkan karyawan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya. Metode yang dipakai adalah Work Load Analysis yaitu gambaran deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan dalam satu unit organisai. Metode ini memberikan informasi tentang alokasi sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja.
Dari semua uraian pemikiran sebagaimana tersebut di atas, tersirat makna bahwa dalam melaksanakan analis beban kerja diperlukan hal-hal sebagai berikut:

1. Hasil analisis jabatan yang berupa informasi jabatan.
2. Menetapkan jumlah jam kerja per hari.
3. Adanya satuan hasil.
4. Waktu penyelesaian dari tugas-tugas/produk.
5. Adanya standar waktu kerja.
6. Adanya beban kerja yang akan diukur.
7. Perhitungan jumlah pegawai yang dibutuhkan.
Tujuan dan Manfaat Pelatihan

• Untuk peramalan/proyeksi terhadap kebutuhan tenaga kerja untuk periode tertentu.
• Melakukan analisa terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang.
• Memenuhi kebutuhan yang akan datang. Memungkinkan perusahaan untuk melakukan pengurangan karyawan atau penyesuaian lewat transfer intern atau ekspansi atau Man Power Planning.
• Mampu membangun mindset of success dalam bekerja.

Materi
1. Definisi Workload
2. Manfaat Workload Analysis
3. Pengelolaan SDM
4. Apa yang dikerjakan HR
5. HR Strategic
6. Integrating Human Capital to Organizational Strategy
7. Tuntutan Tata Kelola SDM
8. Bagaimana Menghitung FTE
9. Efficient VS Effective
10. Process Base
11. Process Assessment Base Activity
12. Effective Working
13. Proses Assesmen Process Base
14. Benefit dari Improvement
15. Underload
16. Overload
17. Recruitment
18.Workforce Planning

Read Full

Pengalaman pekerjaan

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Manajemen Keuangan adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Pekerjaan
PT. Telkom	Jasa Konsultansi Analisis Bisnis Proses Keuangan PT. Telkom
PT. Mitra Energi Batam	Refinancing Pinjaman BCA

________________________________________________________________________________

Manajemen Perusahaan

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Manajemen Perusahaan adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
PT. Kuartenita Adidarma	Penyusunan Master Plan Terpadu Perencanaan Sistem Informasi PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II
PT. IGLAS (Persero)	Studi Penyempurnaan Organisasi dan Analisa Jabatan
Departemen Perhubungan	Pengkajian dan Perumusan Pedoman Pengelolaan dan Perawatan Asset BUMN secara Terpadu di Lingkungan Departemen Perhubungan
BPP Teknologi	Peningkatan Sistem Manajemen Teknologi Terpadu
PT. PAL Indonesia	Perumusan dan Pengembangan Budaya Perusahaan
Proyek Penyelidikan Hidrogeologi dan Pengembangan Air Tanah	Pengadaan Penyediaan Data Dasar Air Tanah
PT. Bank Jabar	Penyusunan Business Continuity Plan
PT. Semen Padang	Studi Budaya Perusahaan PT. Semen Padang
Dinas Pertambangan dan Energi Propinsi DT I Jawa Barat	Akreditasi Laboratorium Kebumian
Pertamina	Pembangunan Budaya Kerja Pertamina UP III
Proyek Perluasan Jaringan Pemasaran Komoditi Unggulan IKM di Jawa Barat Tahun 2002	Pembinaan Langsung Komoditi Unggulan IKM dalam Usaha Meningkatkan Akses Pasar kepada 30 Pengusaha IKM Jawa Barat 2002
Proyek Perluasan Jaringan Pemasaran Komoditi Unggulan IKM di Jawa Barat	Pembinaan Langsung Komoditi Ungguln IKM dalam Usaha Meningkatkan Akses Pasar Tahun 2002
Departemen Perindustrian dan Perdagangan	Peningkatan Keahlian Teknologi Industri Sumatera Barat
Dinas Perindustrian dan Perdagangan Propinsi Jawa Barat	Penyusunan Rencana Induk Pengembangan IKM Sutera dan Produk Sutera Jawa Barat
Pertamina	Pemetaan Proses Bisnis di Bidang Pemasaran dan Niaga
Perum Bulog	Penyusunan Standar Prosedur Operasi Perdagangan Komoditi Pertanian/Perkebunan Perum Bulog
Pemerintah Provinsi Jawa Barat	Penyusunan Sistem Pengendalian Manajemen Pemerintah Provinsi jawa Barat
PT. PLN (Persero)	Pendidikan dan Penelitian Ketenagalistrikan
Universitas Indonesia Fakultas Kedokteran	Pendampingan Konsultasi Manajemen Redefinisi Renstra dan Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja FKUI
PT. Indominco Mandiri	Port Masterplan for Bontang Coal Terminal
PT. PJB	Pengkajian Pendukung Keputusan Stratejik Pendirian Anak Perusahaan PT PJB
Badan Pengelola Industri Strategis	Penyusunan Kebutuhan Bahan Pelatihan Manajemen Industri
PT. Semen Gresik (Persero)	Penyusunan Program Pelatihan Manajemen
Badan Pengelola Industri Strategis	Penyusunan Materi Pelatihan Manajemen Industri
PT. Semen Gresik (Persero)	Perumusan dan Pengembangan Budaya Perusahaan
PT. Semen Gresik (Persero)	Penerapan Budaya Perusahaan
PT. Industri Telekomunikasi Indonesia (Persero)	Studi Restrukturisasi Organisasi
PT. Pupuk Sriwidjaja	Pengadaan Konsultan Tim Sistem Manajemen
PT. Pupuk Sriwidjaja	Pengembangan Sistem Manajemen PT PUSRI
PT. INTI (Persero)PT. Industri Telekomunikasi Indonesia (Persero)	Pengkajian Penyesuaian Organisasi
PT. Krakatau Steel	Pekerjaan Perencanaan Identitas PT. Krakatau Steel
PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II	Studi Perumusan Tolok Ukur Keberhasilan BUMN di Lingkungan Departemen Perhubungan
BPP Teknologi	Proyek Peningkatan Perencanaan dan Pengendalian Proyek-proyek
PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II	Pembuatan Master Plan Sistem Informasi Pelabuhan di Lingkungan PT (Persero) Pelabuhan Indonesia II
Menteri Perindustrian dan Perdagangan Republik Indonesi	Penetapan Jenis-jenis Industri dalam Pembinaan Masing-masing Direktorat Jenderal dan Kewenangan Pemberian Izin Usaha Industri dan Izin Usaha Kawasan Industri di Lingkungan Departemen Perindustrian dan Perdagangan
Dirjen Industri Alat Transportasi dan Telematika Departemen Perindustrian	Kajian Daya Saing Produk Telematika di Asean
PT. Jababeka Infrastruktur	Studi Kelayakan Pembangunan Cikarang Dry Port Tahap I, di Kawasan Industri Jababeka Cikarang
Direktorat Manajemen Dikdasmen Departemen Pendidikan Nasional	Rencana Kerja Evaluasi Mekanisme Perencanaan, Ditjen Manajemen Dikdasmen
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU Agricultural Services	Penyusunan Metodologi Survei Ketersediaan (Distribusi) Beras Nasional Tahun 2007
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU Agricultural Services	Pengembangan Bisnis PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU Agricultural Services
CV. Infosolusi	Pengadaan Jasa Konsultansi Penerapan Sistem Manajemen Mutu.SMM ISO 9001:2000 bagi 12 SKPD
Universitas Indonesia Fakultas Kedokteran	Pendampingan Konsultansi Manajemen Redefinisi Renstra & Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja FK UI
Politeknik Pos Indonesia	Pengembangan Rencana Induk dan Strategis
Institut Teknologi Telkom	Pengadaan Jasa Konsultan Good University Governance ITTelkom Bandung
Pemerintah Kabupaten Boalemo Dinas Pekerjaan Umum	Studi Kelayakan pendirian Pembangkit Listrik
Pertamina	Penyusunan Tata Kerja Organisasi (TKO) Direktorat Perencanaan, Pengembangan & Niaga di PT. Pertamina Gas
Sekretariat Dirjen Agro dan Kimia Departemen Perindustrian Jakarta	Jasa Konsultansi Penyusunan Master Plan Kebutuhan Gas Bumi untuk Industri
PDAM Surya Sembada Kota Surabaya	Jasa Konsultansi Pendampingan Guna Sosialisasi dan Implementasi Restrukturisasi Budaya Kerja dan Organisasi
PT. Pertamina Hulu Energi	Evaluasi Organisasi dan Lokasi Kantor Badan Operasi Bersama PT Bumi Siak Pusako – PT Pertamina Hulu Energi
BAPPEDA Provinsi Jawa Barat	Jasa Konsultansi Kebijakan Teknologi Tepat Guna Bagi Pembangunan Industri Kreatif
BAPPEDA Provinsi Jawa Barat	Jasa Konsultansi Profil Industri Kreatif Jawa Barat
PT. PJB	Jasa Konsultasi Alignment Organisasi dan Tata Kerja
PT. PLN (Persero)	Jasa Penyusunan Dokumen Business Plan
PT. PERTAMINA DRILLING SERVICES INDONESIA	Penyusunan ICT Master Plan 2011 – 2012
PT. POS Indonesia	Pengadaan Jasa Konsultan Penyusunan Usulan Rancangan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (RSKKNI)
PT. PLN (Persero)	Jasa Konsultasi Manajemen
PT. LEN INDUSTRI (PERSERO)	Jasa Konsultasi dalam Rangka Revitalisasi Organisasi dan Sistem Manajemen
PT. Reasuransi Nasional Indonesia	Jasa Konsultansi Penyusunan KPI

________________________________________________________________________________

Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
PT. Semen Baturaja (Persero)	Evaluasi Jabatan dan Penetapan Metoda Penilaian Performance
Badan Pengelola Industri Strategis	Analisa Jabatan Fungsional BPIS
Bank Indonesia	Penyempurnaan Uraian Persyaratan Jabatan Pegawai Bank Indonesia
PT. Telkom	Pengembangan Metode Pengukuran Kebutuhan Kompetensi Jabatan
Departemen Perindustrian dan Perdagangan	Penyusunan Profil Komoditi dan Profil Perusahaan Industri Penunjang
Pertamina	Perancangan Sistem Penilaian Kinerja dengan Pendekatan BSC di Unit Pemasaran VI Balikpapan
PT. HAY Group Jakarta	Penelitian dalam Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia
PT. Multi Terminal Indonesia	Job Evaluation
PT. Semen Padang	Perencanaan Pola Karir PT. Semen Padang (Persero)
PT. LATINUSA	Jasa Konsultansi Dalam Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia
Indonesia Power	Jasa Perencanaan SDM Menggunakan Analisis Beban Kerja

________________________________________________________________________________

Sistem Kerja dan Ergonomi

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Sistem Kerja dan Ergonomi adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
Pertamina	Konsultansi Penyempurnaan Pedoman Penyusunan dan Pengembangan Sistem dan Tatakerja Pertamina (PP S&TK)
PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II	Pekerjaan Jasa Konsultasi Study Perbaikan Sistem Kerja Pelayanan Jasa di Cabang Pelabuhan Tanjung Priok dan Unit Terminal Petikemas Tanjung Priok dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dengan Time and Motion Study
Sekretariat DPRD Kota Bandung	Analisis Beban Kerja PNS dalam Rangka Pemberian Tambahan Penghasilan Pada Kegiatan Penyusunan Draft Raperda Inisiatif DPRD
PT. Kaltim Prima Coal	Study on Evaluation of Work Shifts at PT Kaltim Prima Coal
PT. Halliburton Logging Services Indonesia	Ergonomic Assessment a Study on Perforation Jobs
Pertamina	Studi Kelelahan Kerja Pada Supir Truk Tangki BBM dan Tangki LPG Di Area Jawa Bagian Barat
ExxonMobil Oil Indonesia Inc. Dan Mobil Cepu Ltd.	Provision of Services to Conduct Survey, Study, and Training on Ergonomic
PT. Semen Gresik (Persero)	Workload Analysis (Analisa Beban Kerja)
PT. PERTAMINA EP	Evaluasi Kelayakan Kebijakan Sistem Kerja ON/OFF bagi pekerja di Field Bunyu Region KTI di Wilayah Kerja PT. PERTAMINA EP
PT. PERTAMINA DRILLING SERVICES INDONESIA	Studi Kelelahan Kerja Operator Drilling Service
Departemen Perhubungan	Penyusunan Panduan Kebijakan Keselamatan Pelayaran di Selat Malaka dan Selat Singapura
Exxon Mobil Oil Indonesia Inc.	Provision of Services to Conduct Survey Study and Training on Ergonomics
Conoco Philips	Office Ergonomics Assesment

________________________________________________________________________________

Sistem Manufaktur

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Sistem Manufaktur adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
BPP Teknologi	Indonesia Technology Foresight (Perencanaan Teknologi dalam Peningkatan Teknologi Industri Menengah)
BPP Teknologi	Pengembangan Model Audit Teknologi manufaktur
PT. Krakatau Steel	Perancangan Sistim Produksi
PT.Krakatau Steel	Jasa Desain MES (Manufacturing Execution System)
PT. Krakatau Information Technology	Pendampingan Quality Assurance dalam Proses Implementasi Sistem Manufacturing Execution (MES)
PT. Great Giant Pineapple	Penyediaan Solusi untuk Masalah Plantation Rezoning dan Kapasitas Farming Service

________________________________________________________________________________

Sistem Perusahaan

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Sistem Perusahaan adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
Bank Indonesia	Evaluasi Teknologi dan Sistem Informasi Perbankan dalam Rangka Penanggulangan Masalah Komputer Tahun 2000 (MKT 2000)
Pemerintah Daerah Khusus Ibukota Jakarta	Penilaian Rencana Pengadaan Mainframe IBM M3000 ES 7060-H50 dan Evaluasi Pengembangan Sistem Informasi Kebutuhan KPDE DKI Jakarta
PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II	Penyusunan Model Basis Data
Pertamina	Jasa Asistensi Workshop Pembuatan Application Summary DOH NAD SUMBAGUT berdasarkan Kriteria MBNQA Versi 2003
PT. (Persero)Pelabuhan Indonesia II	Garansi/Pemeliharaan Penyusunan Model Basis Data System Informasi
Badan Pertahanan Nasional Republik Indonesia	Pengadaan Sofware MSDM Terpadu (Modul Pengukuran Kompetensi Pegawai)
PT. Krakatau Information Technology	Penanganan Proyek-proyek Pegembangan Sistem Komputerisasi
Direktorat Geologi Tata Lingkungan	Perancangan Sistem dan Pembuatan Data Base Saran Teknik dengan Menggunakan Multi User (LAN)
Badan Pengelola Industri Strategis	Pengembangan Database
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU Agricultural Services	Penyusunan Aplikasi Pengolahan Data dan Pengolahan dan Analisis Data Serta Penyusunan Laporan Hasil Survei Distribusi Beras Nasional Tahun 2007
Pengguna Anggaran Badan Kepegawaian Pendidikan dan Pelatihan Kabupaten Bandung Barat	Pembangunan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG)
Perhimpunan Santo Boromeus	Manajemen Informasi Sistem
RSCM	Perancangan Web-Based Dashboard untuk Indikator JCI dan Indikator Medik

________________________________________________________________________________

Sistem Rantai Pasok

Pengalaman pekerjaan PT LETMI ITB pada jasa konsultansi di bidang Sistem Rantai Pasok adalah sebagai berikut.

Klien	Nama Proyek
PT. Riau Andalan Pulp and Paper	Penyusunan Rencana Induk Pelabuhan Khusus
PT. Jakarta International Container Terminal	Study on Railway Access to Jakarta International Container Terminal
PT. Chevron Pacific Indonesia	Jasa-jasa Konsultansi dan Studi Untuk Penyusunan Rencana Transportasi Massa Untuk Camp Rumbai, Minas, Duri dan Dumai
PT. Arutmin Indonesia	Rencana Induk Pelabuhan Khusus di Pelabuhan Asam-Asam
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pelaksanaan Kegiatan Pembangunan dan Implementasi Aplikasi Early Warning System (EWS) Komoditas Perdagangan
PT. RASICIPTA CONSULTAMA	Kajian Perancangan Supply Chain Management (SCM) LPG Tabung 3 Kg
PT. Jakarta International Container Terminal	Traffic Analysis Study of the Toll Road Access Tanjung Priok
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Daging Sapi
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Asistensi Penyiapan Dokumen Teknis dan Coaching Dalam Rangka Kegiatan Survei dan Pemetaan Rantai Pasok
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Susu
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Daging Ayam
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Baja
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Semen
PT. Superintending Company of Indonesia (Persero) SBU	Pekerjaan Survei Rantai Pasok Komoditas Strategis Komoditas Telur
PERTAMINA	Pemetaan Proses Bisnis dan Penyusunan Dokumen Sistem Tata Kerja Fungsi Supply dan Distribution

Kategori: PENGALAMAN KERJA | Kata Kunci: konsultan, konsultan manajemen, Pengalaman kerja

Read Full

manpower planning

Salah satu informasi strategis yang dibutuhkan untuk memampukan eksekusi strategi perusahaan adalah tersedianya informasi beban kerja pada tingkat pemegang jabatan atau unit kerja. Beban kerja yang dimaksudkan adalah informasi tentang rata-rata penggunaan waktu kerja para pemangku jabatan atau unit kerja untuk menyelesaikan tugas-tugas kedinasan agar memenuhi target kinerjanya. Beban kerja tersebut merupakan hasil dari rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh pemangku jabatan atau kumpulan pekerja pada suatu unit kerja untuk menyelesaikan misi tugas kedinasannya.

Permasalahannya, informasi beban kerja yang dimiliki oleh perusahaan kerap dihasilkan dari kalkulasi beban kerja yang hanya memperhitungkan beban kerja fisik (misal mengangkut benda, merakit, mengetik) dari pemangku jabatan. Informasi beban kerja tersebut umumnya belum memperhitungkan beban mental/kognitif (seperti menganalisis dan mensintesa), beban yang ditimbulkan karena faktor kejar tayang (deadline), tingkat ketegangan (stress) dalam menyelesaikan tugas kedinasan, tingkat kepuasan pemangku jabatan. Padahal, praktek menunjukkan bahwa banyak proses bisnis perusahaan diselesaikan dengan mengandalkan para pekerja yang mengemban jabatan-jabatan yang menuntut kerja mental yang bervariasi, desakan kejar tayang, tingkat stress yang tinggi, dan berbagai tingkat kepuasan kerja.

Selain itu, informasi beban kerja yang diukur kerap belum didukung oleh pedoman baku perusahaan bagaimana seharusnya menghitung nilai beban kerja jabatan dengan memerhatikan faktor-faktor kunci penyelesaian tugas kedinasan. Padahal, tanpa informasi beban kerja yang cukup akurat sulit bagi perusahaan mengelola serangkaian prioritas pengalokasian sumber dayanya pada berbagai proses bisnisnya agar mampu memenuhi target-target kinerjanya. Perusahaan juga dinilai tidak mempunyai dasar yang akurat dan disepakati bersama tentang kebutuhan pekerja yang perlu dialokasikan secara wajar pada suatu jabatan atau unit kerja. Implikasi lebih jauhnya dapat diduga bahwa upaya manpower planning (MPP) perusahaan dapat menghasilkan estimasi bias pada perencanaan kebutuhan pekerja dari  tingkat kebutuhan pekerja yang seharusnya di tahun-tahun mendatang bila upaya MPP tersebut belum mempertimbangkan informasi beban kerja jabatan atau unit kerja. Bahkan penelitian dan praktek MPP juga menunjukkan bahwa MPP yang disusun oleh perusahaan kerap belum mempertimbangkan keselarasan antara strategi perusahaan dengan informasi estimasi beban kerja di tahun-tahun mendatang.

Memerhatikan pentingnya informasi beban kerja bagi keunggulan bersaing perusahaan dipandang perlu dilakukan inhouse workshop tiga hari kerja bagi PT SEMEN PADANG (Persero) dengan tema “ANALISIS BEBAN KERJA (ABK)” – Work Load Analysis. Tujuan utama dari workshop ABK ini adalah untuk memberikan pemahaman yang lebih baik tentang metodologi ABK yang sejalan dengan prinsip-prinsip sahih (proven) pengukuran beban kerja.

II. APA SAJA TUJUAN INHOUSE WORKSHOP? 

Secara lebih spesifik, tujuan inhouse workshop 3 (tiga) hari kerja adalah agar peserta setelah mengikuti inhouse workshop ini: 

• memahami secara lebih baik konsep dan prinsip sahih analisis beban kerja (ABK)
• memahami secara lebih baik konsep dan prinsip man power planning berbasis ABK
• mampu mendiagnose penyebab tinggi atau rendahnya beban kerja pekerja atau unit kerja dalam menyelesaikan tugas kedinasan
• mampu memperkirakan beban kerja pekerja di suatu jabatan atau unit kerja di masa kini dan di tahun-tahun mendatang yang sejalan dengan strategi perusahaan
• mampu menentukan kebutuhan pekerja berbasis ABK di tahun kini dan mendatang untuk MPP pada suatu jabatan atau unit kerja dengan mempertimbangkan strategi perusahaan dan estimasi pekerja yang akan pensiun

Read Full

Training Workload Analysis

Pertanyaan yang sering muncul ketika suatu perusahaan terhimpit kerugian atau berusaha memperkuat kemampuan bersaingnya adalah bagaimana cara mengefisienkan perusahaan. apakah jumlah SDM/karyawan yang ada sekarang ini berlebih, kurang atau sudah optimum dengan kebutuhan perusahaan, dan bagaimana cara mengetahui atau mengukur hal-hal tersebut?
Banyak cara/teknik/metode yang dapat digunakan untuk menjawab serangkaian pertanyaan tersebut, namun metode yang dianggap paling akurat untuk digunakan adalah Analisis Beban Kerja (Workload Analysis).
Metode analisis beban kerja yang akan diberikan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan teknik penyelidikan waktu (time study). Dengan menganalisis waktu yang seharusnya dikonsumsi pemegang jabatan untuk melaksanakan tugas-tugas jabatannya sesuai dengan yang diharapkan dibandingkan dengan waktu efektif yang tersedia maka akan diperoleh nilai beban kerja (dalam prosentase) suatu jabatan/unit/perusahaan. Berapa kelebihan atau kekurangan jumlah SDM pada suatu jabatan/unit/perusahaan akan diperoleh dengan membandingkan kebutuhan jumlah karyawan yang optimum dengan jumlah SDM yang ada saat ini di jabatan/unit/perusahaan.
Implikasi dari hasil analisis beban kerja ini, selain pengurangan/penambahan jumlah SDM juga dapat berupa rekomendasi penyempurnaan job description, prosedur kerja (system operating procedure), restrukturisasi organisasi, dan pelatihan peningkatan competency SDM. Informasi lebih terinci mengenai hal-hal tersebut akan diperoleh dengan mengikuti workshop ini.
Outline :

1. Pengertian Analisa Beban Kerja (Workload Analysis)
2. Tujuan & Manfaat Analisa Beban Kerja
3. Jenis-jenis Beban Kerja (BK Jabatan, BK Individu, BK Unit Kerja, BK Perusahaan)
4. Pendekatan & Metode dalam Analisis Beban Kerja
5. Penyelidikan Waktu (Time Study)
6. Jenis-Jenis Tugas (Pokok, Tambahan, Lain-lain, Rutin, Berkala, Insidentil)
7. Tahapan/Langkah-langkah Pelaksanaan Tugas
8. Waktu Pelaksanaan Tugas
9. Kelonggaran Waktu (Allowance)
10. Beban Kerja Standar
11. Alat Pengukuran yang digunakan
12. Teknik Analisis Data yang digunakan
13. Proses/Langkah-Langkah Pelaksanaan Analisis Beban Kerja
14. Wawancara dalam Analisis Beban Kerja
15. Perhitungan Beban Kerja Jabatan, Individu, Unit Kerja, dan Perusahaan
16. Perhitungan Kebutuhan Jumlah SDM yang Optimum
17. Perhitungan Kelebihan/Kekurangan Jumlah SDM
18. Rekomendasi penyempurnaan job description (disain ulang tugas jabatan) dan SOP
19. Rekomendasi penyempurnaan struktur organisasi (penggabungan/pemisahan unit kerja)
20. Latihan Wawancara Analisis Beban Kerja
21. Latihan Menghitung Beban Kerja dan Kebutuhan Jumlah SDM Optimum suatu
22. Jabatan/Unit/Perusahaan

Read Full

Beberapa Manfaat Analisa Jabatan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

1.    Untuk keperluan penarikan dan seleksi.

Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut.

2.    Untuk keperluan kompensasi.

Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar disbanding dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas.

3.    Untuk keperluan penilaian kinerja.

Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan.

4.    Untuk keperluan pelatihan.

Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan.

Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang menghasilkan Deskripsi Jabatan daan Spesifikasi Jabatan dapat memberikan manfaaat berikut:

1.        Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta bakatnya.

2.        Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan.

3.        Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya.

4.        Memperbaiki aliran kerja.

Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi :

1.     Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya

2.     Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan.

3.     Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan.

4.     Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan yang lainnya seringkali melakukan pekerjaan yang sama meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan.

5.     Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya proses pada pekerjaan yang lain.

6.     Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan memberikan batasan-batasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu akan semakin besar kompensasi (gaji) yang diperoleh. Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji.

Read Full