Training Workload Analysis

Pertanyaan yang sering muncul ketika suatu perusahaan terhimpit kerugian atau berusaha memperkuat kemampuan bersaingnya adalah bagaimana cara mengefisienkan perusahaan. apakah jumlah SDM/karyawan yang ada sekarang ini berlebih, kurang atau sudah optimum dengan kebutuhan perusahaan, dan bagaimana cara mengetahui atau mengukur hal-hal tersebut?
Banyak cara/teknik/metode yang dapat digunakan untuk menjawab serangkaian pertanyaan tersebut, namun metode yang dianggap paling akurat untuk digunakan adalah Analisis Beban Kerja (Workload Analysis).
Metode analisis beban kerja yang akan diberikan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan teknik penyelidikan waktu (time study). Dengan menganalisis waktu yang seharusnya dikonsumsi pemegang jabatan untuk melaksanakan tugas-tugas jabatannya sesuai dengan yang diharapkan dibandingkan dengan waktu efektif yang tersedia maka akan diperoleh nilai beban kerja (dalam prosentase) suatu jabatan/unit/perusahaan. Berapa kelebihan atau kekurangan jumlah SDM pada suatu jabatan/unit/perusahaan akan diperoleh dengan membandingkan kebutuhan jumlah karyawan yang optimum dengan jumlah SDM yang ada saat ini di jabatan/unit/perusahaan.
Implikasi dari hasil analisis beban kerja ini, selain pengurangan/penambahan jumlah SDM juga dapat berupa rekomendasi penyempurnaan job description, prosedur kerja (system operating procedure), restrukturisasi organisasi, dan pelatihan peningkatan competency SDM. Informasi lebih terinci mengenai hal-hal tersebut akan diperoleh dengan mengikuti workshop ini.
Outline :

1. Pengertian Analisa Beban Kerja (Workload Analysis)
2. Tujuan & Manfaat Analisa Beban Kerja
3. Jenis-jenis Beban Kerja (BK Jabatan, BK Individu, BK Unit Kerja, BK Perusahaan)
4. Pendekatan & Metode dalam Analisis Beban Kerja
5. Penyelidikan Waktu (Time Study)
6. Jenis-Jenis Tugas (Pokok, Tambahan, Lain-lain, Rutin, Berkala, Insidentil)
7. Tahapan/Langkah-langkah Pelaksanaan Tugas
8. Waktu Pelaksanaan Tugas
9. Kelonggaran Waktu (Allowance)
10. Beban Kerja Standar
11. Alat Pengukuran yang digunakan
12. Teknik Analisis Data yang digunakan
13. Proses/Langkah-Langkah Pelaksanaan Analisis Beban Kerja
14. Wawancara dalam Analisis Beban Kerja
15. Perhitungan Beban Kerja Jabatan, Individu, Unit Kerja, dan Perusahaan
16. Perhitungan Kebutuhan Jumlah SDM yang Optimum
17. Perhitungan Kelebihan/Kekurangan Jumlah SDM
18. Rekomendasi penyempurnaan job description (disain ulang tugas jabatan) dan SOP
19. Rekomendasi penyempurnaan struktur organisasi (penggabungan/pemisahan unit kerja)
20. Latihan Wawancara Analisis Beban Kerja
21. Latihan Menghitung Beban Kerja dan Kebutuhan Jumlah SDM Optimum suatu
22. Jabatan/Unit/Perusahaan

Read Full

Beberapa Manfaat Analisa Jabatan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

1.    Untuk keperluan penarikan dan seleksi.

Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut.

2.    Untuk keperluan kompensasi.

Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar disbanding dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas.

3.    Untuk keperluan penilaian kinerja.

Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan.

4.    Untuk keperluan pelatihan.

Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan.

Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang menghasilkan Deskripsi Jabatan daan Spesifikasi Jabatan dapat memberikan manfaaat berikut:

1.        Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta bakatnya.

2.        Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan.

3.        Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya.

4.        Memperbaiki aliran kerja.

Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi :

1.     Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya

2.     Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan.

3.     Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan.

4.     Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan yang lainnya seringkali melakukan pekerjaan yang sama meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan.

5.     Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya proses pada pekerjaan yang lain.

6.     Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan memberikan batasan-batasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu akan semakin besar kompensasi (gaji) yang diperoleh. Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji.

Read Full

Analisa jabatan dan Manfaatnya

Gary dessler: 1997 menyebutkan “analisa pekerjaan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu”
Simamora: 2006 “analisis pekerjaan dilakukan setelah pekerjaan dirancang, karyawan dilatih dan pekerjaan sedang dilaksanakan”. Ada tiga kesempatan kapan analisis pekerjaan biasanya dilakukan yaitu:

1)    Pada saat organisasi pertama kali dibentuk dan program analisis pertama kali dilakukan.
2)    Pada saat dibuat pekerjaan baru.
3)    Pada saat pekerjaan berubah dengan pesat dan signifikan akibat metode baru, prosedur baru dan teknologi baru.
Manfaat Analisis Jabatan
Menurut  Nitisemito  (1992),  analisis  jabatan bermanfaat sebagai :
•     Landasan untuk melaksanakan mutasi.
•  Landasan untuk melaksanakan promosi.
•  Landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan.
•  Landasan untuk melaksanakan kompensasi.
•  Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
•  Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :
•    Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi.
•    Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.
•    Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM.
•    Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang.
•    Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada.
•    Memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan.
•    Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial.
•    Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.
•    Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya.
•    Membantu revisi struktur organisasi.
•    Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
•    Memperbaiki alur kerja.
•    Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi.
•    Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

Simamora(2006: 83-84) menyebutkan manfaat dari analisis pekerjaan adalah membantu dalam mengkomunikasikan harapan sebuah pekerjaan terhadap si pemegang jabatan, penyelia dan rekan sejawatnya. Dengan menjabarkan pekerjaan apa yang dibutuhkan, bagaimana kualifikasi orang yang akan memegangnya, kapan waktu yang dibutuhkan untuk menciptakan pekerjaan baru itu dan bagaiman syarat-syarat yang akan dibutuhkan maka akan terjadi efisiensi pemakaian tenaga kerja dan optimalisasi produktivitas. Secara lebih rinci simamora menjelaskan setidaknya terdapat sembilan manfaat dari analisa pekerjaan, yaitu:
1)    Analisis penyusunan kepegawaian
Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
2)    Desain organisasi
Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. Simamora (2006: 84) menyebutkan bahwa analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan redesain pekerjaan tertentu serta pekerjaan terkait lainnya yang tujuannya adalah untuk menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.
3)    Redesain pekerjaan
Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai untuk meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan bahan yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan tanggungjawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.
4)    Telaah dan perencanaan kinerja
Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih akurat dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental.
5)    Suksesi manajemen
Kesuksesan manajemen tidak lepas dari analisis pekerjaan/jabatan karena profil pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa saja aktifitas utama, persyaratan kualifikasi dari pekerja dan pertanggungjawaban dari setiap pekerja/pegawai. Profil posisi menentukan aktifitas dan kualifikasi yang dikehendaki serta mencari penerus untuk posisi tersebut apabila mereka keluar dari organisasi itu.

6)    Pelatihan dan pengembangan
Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi yang membantu pembuatan isi program pelatihan.
7)    Jalur karir
Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan yang dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika karyawan memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan memungkinkan karyawan akan memiliki perencanaan karir yang baik.
8)    Kriteria seleksi
Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria seleksi karyawan baik pada awal rekrutmen maupun ketika akan dipromosikan atau penugasan selanjutnya.
9)    Evaluasi pekerjaan
Analisi pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada. Sehingga kita dapat mengetahui bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.

Langkah-Langkah Dalam Analisis Jabatan/Pekerjaan dan Metode Mengumpulkan Analisa Jabatan.
    Sebelum menentukan langkah-langkah dalam analisis jabatan, kita harus tahu bagaimana dan apa saja kegunaan dari informasi analisis jabatan. Informasi analisis jabatan merupakan basis bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan seperti:
1.    Perekrutan dan seleksi
Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa yang dibawa oleh jabatan dan karakteristik manusiawi apakah yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan ini. Informasi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan seperti itu digunakan untuk memutuskan orang macam apakah yang akan direkrut dan dipekerjakan.
2.    Kompensasi
Informasi analisis jabatan juga hakiki untuk memperkirakan nilai dan konpensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan. Ini disebabkan karena konpensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya tergantung pada ketrampilan dan tingkat pendidikan yang dituntut dari suatu jabatan, risiko keselamatan, tingkat tanggungjawab dan lain-lain sampai semua faktor yang dinilai melalui analisis jabatan. Kita juga akan lihat bahwa banyak majikan mengklasifikasikan jabatan kedalam kategori-kategori (seperti sekretaris III dan VI ), dan analisis jabatan menyajikan informasi untuk menentukan nilai relatif dari masing-masing jabatan sehingga setiap jabatan dapat diklasifikasi.
3.    Penilaian kinerja
Suatu penilaiankinerja membandingkan setiap kinerja aktual dari masing-masing karyawan dengan standar kinerjanya. Sering melalui analisis jabtan para ahli tersebut dapat menentukan standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan.
4.    Pelatihan
Informasi jabatan juga digunakan untuk merancang progam pelatihan dan pengembangan karena analisis dan uraian jabatan yang dihasilkan menunjukkan ketrampilan dan oleh karena itu pelatihan dituntut.
5.    Memastikan pengangkatan yang lengkap atas semua tugas.
Analisis jabatan ini untuk memastikan  bahwa semua tugas yang harus dilakukan sesungguhnya ditetapkan untuk posisi khusus. Sebagai contoh, dalam menganalisis jabatan terbaru dari manjer produksi perusahaan anda, anda menemukan bahwa dia melaporkan dirinya sebagai bertanggungjawab atas dua lusin tugas atau tugas-tugas yang spesifik termasuk perencanaan jadwal produksi mingguan, membeli bahan mentah, dan menyediakan kegiatan-kegiatan harian dari masing-masing lini pertamanya. Akan tetapi yang lepas adalah rujukan untuk menata plah bahan mentah atau persediaan barang jadi. Pada penyelidikan atau investigasi selanjutnya Anda dapat menemukan bahwa tidak ada orang manufakturing lain yang bertanggungjawab atas manajer sediaan manapun. Analisis jabatan Anda (tidak hanya berdasarkan pada apa yang dilaporkan karyawan sebagai tugas mereka, melainkan pada pengetahuan Anda tentang apa yang harus dipikul oleh jaatan ini) telah mengidentifikasikan suatu tugas yang hilang untuk diangkat. Akibatnya, analisis jabatan memainkan suatu peran dalam memulihkan masalah semacam itu yang akan timbul jika, misalnya, tidak ada yang diangkat untuk mengelola persediaan.

1)    Wawancara
Tiga jenis wawancara digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan wawancara individual dengan masing-masing karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memilki jabatan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau lebih penyelia yang benar-benar berpengetahuan tentang jabatan dengan pekerjaan yang dianalisis. Wawancara kelompok digunakan bila sejumlah besar karyawan menjalankan pekerjaan yang sama identik, dan itu dapat menjadi cara yang cepat dan murah untuk belajar tentang pekerjaan. Sebagai suatu aturan, penyelia langsung karyawan akan mengikuti sesi kelompok, jika tidak, anda hendaknya mewawanarai penyelia secara terpisah untuk mendapatkan perpektif pribadi tentang tugas dan tanggung jawab jabatan.
    Wawancara apa pun yang anda gunakan, peserta wawancara hendaknya sepenunhya memahami alasan untuk wawancara, karena ada sesuatu kecenderungan untuk wawancara semacam itu disalahtafsirkan sebagai penialaan efisiensi. Bila demikian, para peserta wawancara mungkin tidak ingin menguraikan jabatan mereka atau pekerjaan bawahan mereka secara cermat.
Pro dan kontra, Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk menetapkan tugas dan tanggung jawab jabatan, dan penggunaanya yang luas mencerminkan keunggulanya. Paling penting, wawancara memungkinkan pekerja untuk melaporkan aktivitas dan perilaku yang mungkin menjadi jelas dan tidak sebaliknya. Sebagai contoh, aktivitas penting yang hanya kadang-kadang terjadi atau komunikasi informal yang tidak akan menjadi jelas dari bagan organisasi dapat digali oleh seseorang pewawancara yang terampil. Wawancara juga memberikan suatu peluang untuk menjelaskan kebutuhan akan fungsi dari analisis jabatan, dan itu dapat memungkinkan peserta wawancara melepaskan kekecewaan atau pandangan yang mungkin sebaiknya tidak diperhatikan oleh manajemen. Wawancara juga adalah cara yang relatif sederhana dan cepat untuk mengumpulkan informasi.
    Masalah utama dari teknik ini adalah pemutarbalikan informasi apakah karena falsifikasi yang sama sekali palsu atau kesalahpahaman yang tidak sengaja. Suatu analisis jabatan sering digunakan sebagai pembukaan untuk mengubah sebuah tingkat pembayaran jabatan. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang secara sah memandangya sebagai evaluasi efisiensi yang mungkin mempengaruhi pembayaran mereka. Dengan demikian karyawan cenderung membesar-besarkan tanggung jawab tertentu smenara memperkecil yang lain. Dengan denikian memperoleh informasi yang absah dapat menjadi satu proses yang lambat.
Pertanyaan-pertanyaan khas meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas. Beberapa pertanyaan khas wawancara meliputi :
1.    Apa saja yang dilakukan oleh jabatan?
2.    Apa yang merupakan tugas utama dari posisi anda? Apa persisnya yang anda lakukan?
3.    Dalam lokasi fisik apakah anda bekerja?
4.    Pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan (bila perlu) sertifikat dan surat ijin apakah yang merupakan persyaratan?
5.    Dalam kegiatan apakah anda berperan serta?
6.    Apakah yang merupakan tanggungjawab dan kewajiban bekerja?
7.    Apa yang merupakan tanggunggugat dasar atau standar kinerja yang menjadi ciri khas kerja anda?
8.    Apa yang merupakan tanggungjawab anda? Lingkungan dan kondisi kerja apakah yang tercakup?
9.    Apa yang merupakan tuntutan fisik jabatan? Tuntutan emosional dan mental?
10.    Apa yang merupakan persyaratan kesehatan dan keamanan?
11.    Apakah anda terekspose ke kondisi kerja yanfg berbahaya atau tidak biasa?
Pedoman wawancara Terdapat beberapa halk untuk mengingat kapan melakukan wawancara analisis jabatan.
1.    Seorang analisis jabatan dan penyelia hendaknya kerja bersama. Identifikasilah karyawan yang tahu paling banyak tentang jabatan, juga mereka yang mungkin diharapkan menjadi paling obyektif dalam menggambarkan tugas-tugas dan tanggungjawab mereka.
2.    Adakanlah hubungan cepat dengan peserta wawancara, dengan mengetahui nama pribadi, berbicara dalam bahasa yang mudah dimengerti, secara singkat meninjau tujuan wawancara, dan menjelaskan bagaimana orang akhirnya dipilih untuk wawancara.
3.    Ikutilah suatu pedoman terstruktur atau daftar, yang berisi pertanyaan dan memberi ruang untuk jawaban. Ini memastikan bahwa anda akan mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan penting sebelumnya dan bahwa semua pewancara (jika ada lebih dari satu) meliput pertanyaan yang diminta. Akan tetapi, memastikan juga untuk memberi karyawan waktu ekstra untuk menjawab pertanyaan dan memberikan pertanyaan yang tidak terbatas seperti “apakah ada sesuatu yang tidak terliput oleh pertanyaan-pertanyaan kami?”
4.    Bila tugas-tugas tidak dijalankan dengan cara yang teratur, misalnya bila karyawan tidak melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang kali dalan sehari, anda hendaknya meminta karyawan untuk mendaftarkan tugas-tugasnya dalam urutan arti pentingnya dan frekuensi terjadinya. Ini akan memastikan bahwa kegiatan-kegiatan penting yang tidak sering terjadi, seperti tugas dari seseorang perawat diruang gawat darurat, tidak diremekan.
Akhirnya, setelah menyelesaikan wawancara, tinjaulah dan verifikasikan data. Ini biasanya dilakukan dengan meninjau informasi dengan penyelia dekat karyawan dan dengan peserta wawancara.


2)    Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.
    Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti “mengubah dan menyambung kabel”). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan hanya meminta karyawan untuk “menggambarkan tugas utama dari jabatan anda”. Dalam praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
    Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan waktu.


3)    Observasi
    Observasi langsung khususnya bermanfaat bila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Contohnya adalah jabatan-jabatan seperti penjaga gedung, pekerja lini perakitan, dan pegawai akunting. Di pihak lain, observasi biasanya tidak tidak tepat bila jabatan itu memuat sejumlah kegiatan mental yang tidak dapat diukur (ahli hukum, rekayasawan perancangan). Juga tidak bermanfaat jika karyawan tergabung dalam kegiatan –kegiatan penting yang mungkin terjadi hanya kadang-kadang seperti seorang perawat yang menangani keadaan darurat.
    Observasi dan wawancara langsung sering digunakan bersama. Satu pendekatan adalah mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap. (siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas itu, bisa jadi satu menit untuk pekerja lini perakitan atau satu jam, satu hari, atau lebih lama untuk pekerjaan-pekerjaan yang rumit). Disini anda membuat catatan untuk semua kegiatan jabatan yang anda observasi. Selanjutnya, sesudah menumpukkan sebanyak mungkin informasi, Anda mewawancarai karyawan, dia diminta untuk menjelaskan pokok-pokok yang tidak dimengerti dan menjelaskan apa kegiatan tambahannya yang tidak Anda observasi. Anda juga dapat mengovservasi dan mewawancarai secara serempak, sementara karyawan tersebut mengerjakan tugasnya.

4)    Buku harian
Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk kegiatan yang dia terlibat didalamnya, kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian. Ini dapat mengasilkan suatu gambaran yang sangat lengkap dari jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara yang menyusul karyawan dan penyelianya. Tentu saja karyawan mungkin mencoba membesar-besarkan beberapa kegiatan dan meremehkan yang lain. Akan tetapi, sifat kronologis yang rinci dari buku harian cenderung meluruskan ini.

5)    U.S. civil Service Prosedure
Komisi Kepegawaian Negeri A.S (U.S Civil Service Comission) sudah mengembangkan suatu teknik anlisa jabatan yang bertujuan memberikan suatu prosedur yang dengannya jabatan-jabatan yang berbeda dapat dibandingkan dan diklasifikasikan. Dengan metode ini informasi dikumpulkan pada lembaran rekaman analisis jabatan. Yang pertama kali adalah kita mengidentifikasikan informasi seperti gelar jabatan dan sebuah rangkuman yang singkat atas jabatan tersebut di daftarkan pertama. Berikutnya spesialis mendaftarkan tugas-tugas spesifik jabatan menurut pentingnya jabatan tersebut. Maka, untuk masing-masing tugas, analis menspesifikasikan:
1.    Pengetahuan yang dituntut (misalnya, langkah-langkah atau metode-metode yang harus diperoleh karyawan untuk menjalankan jabatannya).
2.    Keterampilan yang dituntut (misalnya, kemampuan dan keterampilan untuk mengoperasikan alat-alat kantor/perusahaan).
3.    Kemampuan yang dituntut (misalnya, kemampuan mengorganisasi karyawan, kemampuan menangani konflik dan sebagainya).
4.    Kegiatan fisik yang tercakup (misalnya, menulis, mengetik, memasang, menarik, mengangkat dan sebagainya).
5.    Kondisi lingkungan khusus apa saja (misalnya, markas yang tertutup, gangguan, keadaan ruang kerja yang kurang baik dan sebagainya).
6.    Insiden kerja yang khas (misalnya, bekerja dalam keadaan yang tidak didinginkan, bekerja dengan orang-orang yang tidak sesuai dengan yang kita harapkan dan lain sebagainya).
7.    Wilyah kepentigan karyawan (misalnya, pilihan yang hendak dilakukan oleh karyawan atas aktivitas yang berhubungan dengan suatu obyek, atau komunikasi data, atau berhubungan dengan orang lain).
2)    Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.
    Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti “mengubah dan menyambung kabel”). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan hanya meminta karyawan untuk “menggambarkan tugas utama dari jabatan anda”. Dalam praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
    Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan waktu.


3)    Observasi
    Observasi langsung khususnya bermanfaat bila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Contohnya adalah jabatan-jabatan seperti penjaga gedung, pekerja lini perakitan, dan pegawai akunting. Di pihak lain, observasi biasanya tidak tidak tepat bila jabatan itu memuat sejumlah kegiatan mental yang tidak dapat diukur (ahli hukum, rekayasawan perancangan). Juga tidak bermanfaat jika karyawan tergabung dalam kegiatan –kegiatan penting yang mungkin terjadi hanya kadang-kadang seperti seorang perawat yang menangani keadaan darurat.
    Observasi dan wawancara langsung sering digunakan bersama. Satu pendekatan adalah mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap. (siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas itu, bisa jadi satu menit untuk pekerja lini perakitan atau satu jam, satu hari, atau lebih lama untuk pekerjaan-pekerjaan yang rumit). Disini anda membuat catatan untuk semua kegiatan jabatan yang anda observasi. Selanjutnya, sesudah menumpukkan sebanyak mungkin informasi, Anda mewawancarai karyawan, dia diminta untuk menjelaskan pokok-pokok yang tidak dimengerti dan menjelaskan apa kegiatan tambahannya yang tidak Anda observasi. Anda juga dapat mengovservasi dan mewawancarai secara serempak, sementara karyawan tersebut mengerjakan tugasnya.

4)    Buku harian
Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk kegiatan yang dia terlibat didalamnya, kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian. Ini dapat mengasilkan suatu gambaran yang sangat lengkap dari jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara yang menyusul karyawan dan penyelianya. Tentu saja karyawan mungkin mencoba membesar-besarkan beberapa kegiatan dan meremehkan yang lain. Akan tetapi, sifat kronologis yang rinci dari buku harian cenderung meluruskan ini.

5)    U.S. civil Service Prosedure
Komisi Kepegawaian Negeri A.S (U.S Civil Service Comission) sudah mengembangkan suatu teknik anlisa jabatan yang bertujuan memberikan suatu prosedur yang dengannya jabatan-jabatan yang berbeda dapat dibandingkan dan diklasifikasikan. Dengan metode ini informasi dikumpulkan pada lembaran rekaman analisis jabatan. Yang pertama kali adalah kita mengidentifikasikan informasi seperti gelar jabatan dan sebuah rangkuman yang singkat atas jabatan tersebut di daftarkan pertama. Berikutnya spesialis mendaftarkan tugas-tugas spesifik jabatan menurut pentingnya jabatan tersebut. Maka, untuk masing-masing tugas, analis menspesifikasikan:
1.    Pengetahuan yang dituntut (misalnya, langkah-langkah atau metode-metode yang harus diperoleh karyawan untuk menjalankan jabatannya).
2.    Keterampilan yang dituntut (misalnya, kemampuan dan keterampilan untuk mengoperasikan alat-alat kantor/perusahaan).
3.    Kemampuan yang dituntut (misalnya, kemampuan mengorganisasi karyawan, kemampuan menangani konflik dan sebagainya).
4.    Kegiatan fisik yang tercakup (misalnya, menulis, mengetik, memasang, menarik, mengangkat dan sebagainya).
5.    Kondisi lingkungan khusus apa saja (misalnya, markas yang tertutup, gangguan, keadaan ruang kerja yang kurang baik dan sebagainya).
6.    Insiden kerja yang khas (misalnya, bekerja dalam keadaan yang tidak didinginkan, bekerja dengan orang-orang yang tidak sesuai dengan yang kita harapkan dan lain sebagainya).
7.    Wilyah kepentigan karyawan (misalnya, pilihan yang hendak dilakukan oleh karyawan atas aktivitas yang berhubungan dengan suatu obyek, atau komunikasi data, atau berhubungan dengan orang lain).

Read Full

“Job Analysis, Job Description,

dan Job Spesification”.

Berdasarkan judul tersebut penulis akan membahas hal-hal sebagai berikut:

1.      Definisi dan pengertian

2.      Informasi yang  diperoleh dari job analysis

3.      Tujuan analisis jabatan

4.      Metode dan proses pengumpulan informasi bagi analisis jabatan

5.      Teknik melakukan analisis jabatan

6.      Isi (aspek-aspek) job descriptions

7.      Langkah-langkah pelaksanaan job descriptions

8.      Langkah-langkah pelaksanaan job description

9.      Job spesification

10.  Kaitan antara job analysis, job description dan job spesification

 

 

Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh, sehingga perlu ada pengertian yang seragam dalam memahami tulisan ini.

Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda.  Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang apa yang seharusnya dikerjakan

Peramsalahan tersebut perlu di

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Definisi dan Pengertian Job Analisis

Menurut Malayu (2005;28) Job Analisis (analisis pekerjaan) adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang  harus dikerjakan, bagaimana pekerjaannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.

Menurut Umar (2005:6) bahwa analisis  pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen.

Menuurt Gomes (2003;91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan penglaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin, 1993).

Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993).

Berdasarkan batasan-batasan di atas maka menurut penulis analisis pekerjaan memiliki arti yang sama dengan analisis jabatan, yaitu proses pengumpulan inforamsi yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja secara sistematis

Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003;95-101) membagi dua jenis analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).

1.   Traditional Job analysis

Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi melalui tiga aspek, yaitu: (1) tanggung jawab (responsibilities), (2) merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali pelaksana; kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan;dan (3)  kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.

Kelemahan dari analisis jabatan tradisional adalah perhatian perusahaan tidak ditujukan pada sifat-sifat pekerjaan secara spesifik, tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan, tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang pekerja, tidak merinci kualitas dan kuantitas serta ketepatan waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan, tidak memikirkan output analysis sehingga tidak bermanfaat bagi perencana SDM yang memerlukannya.

2.      Result-Oriented Job Description (RODs)

Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil dalam program-oriented budgets. Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantunng pada persyaratan tertentu. Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-pertanyaan tentang tasks, conditions, standards, SKAs, qualification.

Kelebihan dari model Result-Oriented Job Description (RODs) adalah bahwa model ini menyediakan sarana untuk menghubungkan input personil dan output organisasi bagi para perencana program, menyediakan sarana untuk memperkenalkan pada para pekerja baru atas harapan dan tujuan yang ditetapkan untuk evaluasi terhadap performansi pekerja bagi para manajer, memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan performansi, kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi dan penempatan para pegawai, dan meningkatkan dampak bagi para manajer kepegawaian terhadap produktifitas organisasi. Selain kelebihan yang telah dipaparkan, model analisis hasil juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu perubahan dalam syarat dan standar harus dilakukan peninjauan kembali atas RODs, setiap kedudukan memerlukan RODs tersendiri, dan beberapa kedudukan tidak mempunyai standar performansi yang tidak dapat diukur.

Analisis Jabatan mencakup 2 (dua) elemen, yaitu : 1. Uraian Jabatan (Job Description) dan  2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)

B.     Informasi yang  diperoleh dari job analysis

Informasi yang  diperoleh dari job analysis adalah perencanaan tenaga kerja (manpower planning), perekrutan dan penempatan (recruitment and placement), pengembangan organisasi (organisation development), pelatihan dan pengembangan (training and development), penggajian dan imbal jasa (compensation and benefit), hubungan industrial (industrial relation), dan juga sistem informasi SDM (human resources information sistem).

Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut.

1.   Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)

Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat­-syarat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.

2.   Kompensasi (Compensation)

Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dan lain-lain) orang yang akan menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.

3.   Evaluasi Jabatan

Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya risiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan oaji pada posisi jabatan tersebut.

4.   Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)

Penilaian ptestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

5.   Latihan (Training)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.

6.   Promosi dan Pemindahan

Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi ataupun pemindahan karyawan.

7.   Organisasi

Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberi­kan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.

8.   Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu.

9.   Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)

Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.

10. Penempatan (Placement)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.

11. Peramalan dan Perekrutan

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja yang akan dibutuhkan perusahaan.

12. Orientasi dan Induksi

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi kar­yawan baru mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi, dan lainnya

C.    Tujuan Analisis Jabatan

Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:

1. Job description,yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu
3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat
4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok
5. Personel requirement, yaitu  berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan
6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja
7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja
8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja
10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan
11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi
12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.

D.    Metode dan Proses Pengumpulan Informasi bagi Analis Jabatan

Joseph E. Morsh dalam As’ad (2004) memperbincangkan beberapa motode dalam analisis jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode dengan Questionaire (angket), metode dengan “Check-List”, dengan wawancara individual, pengamatan, wawancara kelompok, technical conference, catatan harian, metode dengan ikut bersama-sama kerja dan yang terakhir adalah metode teknik critical incident

1.   Wawancara

Wawancara harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a.   Pro dan Kontra.

Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk tugas dan tanggung jawab jabatan, dan penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulan.

b.   Pertanyaan – pertanyaan yang Khas.

Meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas.

c.   Pedoman Wawancara.

2.   Kuesioner

Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.

3.   Observasi

Observasi langsung khususnya bermanfaat nila jabatan-jabatan terutama terdiri dari kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik.

4.   Buku Harian (diary/log)

Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk setiap kegiatan yang terlibat di dalamnya. Kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian.

Analisis jabatan akan dimulai dengan proses pengumpulan data-data dari internal organisasi. Data-data yang biasanya digunakan adalah dokumen visi misi perusahaan, dokumen peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama, dokumen prosedur operasi yang sudah distandardisasikan, dan dokumen lain yang dapat memberikan histori jabatan yang akan dianalisa.

Selanjutnya analis jabatan (sebutan untuk orang yang melakukan analisa jabatan) akan mempelajari dokumen tersebut dan menggali informasi mengenai suatu jabatan.Setelah mendapatkan informasi dari data yang sudah ada, analis jabatan akan terjun ke lapangan mengadakan 1) Penyebaran questioner, 2) Wawancara dengan pemangku jabatan/incumbent, atasan/superior, rekan/peer, dan bawahan/subordinate,  3) Observasi. Proses terjun di lapangan ini dilakukan untuk organisasi yang proses bisnisnya sudah berjalan. Artinya sudah ada kegiatan yang dilakukan. Di lapangan ini, analis jabatan akan menggali mengenai: tanggungjawab dan wewenang jabatan, tugastugas yang dijalankan, prosedur standar dalam operasionalisasi, kendala dan hambatan, pihak yang biasa terlibat dalam penanganan pekerjaan (stake holders).

Analis jabatan sebelum mengadakan wawancara, biasanya akan menyebarkan questioner yang berisi pertanyaan seputar hal tersebut di atas. Ketika pulang dari lapangan, analis jabatan akan menggenggam informasi yang akan diramu menjadi uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Dia akan membuat draf atas informasi tersebut. Draf uraian jabatan dan persyaratan jabatan tersebut selanjutnya akan dikonsultasikan kembali dengan atasan dan pemangku jabatan, sebelum disetujui oleh atasan dan pemangku jabatan.

E.     Teknik Melakukan Analisis Jabatan

Analisa jabatan adalah sebuah proses untuk memahami suatu jabatan dan kemudian menyadurnya ke dalam format yang memungkinkan orang lain untuk mengerti tentang jabatan tersebut.

Ada 3 tahap penting dalam proses analisis jabatan, yaitu (1) mengumpulkan informasi, (2) menganalisis dan mengelola informasi jabatan, dan (3) menyusun informasi jabatan dalam suatu format yang baku.

Analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan uraian jabatan yang baik pula, dan kemudian dapat dijadikan bahan baku yang baik untuk proses pengelolaan SDM yang lain (evaluasi jabatan, rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, penyusunan kompetensi, pelatihan).

Ada sejumlah prinsip penting yang harus dipegang dalam melakukan proses analisis jabatan, yaitu:

1. Proses analisis dilakukan untuk memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi. Hal ini, nantinya uraian jabatan akan menjadi daftar tanggung jawab, bukan daftar tugas atau aktivitas.
2. Proses analisis jabatan, bukan pemegang jabatan yang saat ini kebetulan sedang memangku jabatan tersebut. Ini penting untuk menghindari bias dalam menganalisis jabatan berdasarkan kemampuan, kinerja, gaya atau metoda kerja dari pemegang jabatan saat ini. Yang perlu kita analisis adalah standar desain jabatan tersebut berdasarkan struktur organisasi yang ada saat ini.
3. Kondisi jabatan yang dianalisis dan akan dituangkan dalam uraian jabatan adalah kondisi jabatan saat ini berdasarkan fakta yang ada sesuai rancangan strategi dan struktur organisasi.

Prinsip-prinsip ini penting untuk dipahami karena sering terjadi di banyak organisasi, uraian jabatan dibuat berdasarkan “selera” masing-masing atasan, atau bahkan diserahkan untuk dibuat oleh pemegang jabatan. Ini membuat tidak adanya standar batasan jabatan yang sebenarnya diinginkan oleh organisasi. Jika hal ini terjadi, maka akan mudah untuk diperkirakan munculnya banyak masalah mengenai tumpang-tindih tanggung jawab antarjabatan, atau rangkap-merangkap tanggung jawab oleh karena ada beberapa tanggung jawab yang ternyata tidak tercakup di jabatan apapun, juga akan dapat terjadi adanya jabatan yang beban tanggung jawabnya sangat besar/luas, sementara jabatan lain terlihat sangat sempit dan ringan, sehingga tidak ada perimbangan cakupan pekerjaan, yang dapat menimbulkan banyak masalah seperti kecemburuan dan demotivasi.

Format isi uraian jabatan memang bisa sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Namun, dengan kerangka berpikir bahwa uraian jabatan ini diperlukan sebagai bahan dasar informasi untuk proses pengelolaan SDM yang lainnya, maka dalam format uraian jabatan tersebut sebaiknya tersedia informasi minimum sebagai berikut: identitas jabatan, tujuan jabatan, tanggung jawab utama, indikator kinerja, dimensi/ukuran jabatan, dan spesifikasi jabatan. Di luar itu, organisasi dapat memasukkan juga informasi tambahan lainnya, misalnya kewenangan, tantangan, hubungan kerja, dan struktur organisasi

BAB III

Simpulan dan Saran

A.    Simpulan

Pembahasan di atas dapat simpulkan sebagai berikut:

1.      Analisis pekerjaan/jabatan yaitu proses pengumpulan inforamsi yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja secara sistematis. Hasil dari analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (Job specification)

2.      Job description atau uraian pekerjaan adalah Dokumen formal organisasi yang berisi ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan untuk memudahkan dalam membedakan jabatan yang satu dengan yang lain dalam suatu organisasi. Urian pekerjaan tersebut biasanya berisi: a. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, b. Hubungan tugas dan tanggung jawab, c.  Standar wewenang dan pekerjaan, d.  Syarat kerja/Stndar Kerja, e.  Ringkasan pekerjaan atau jabatan, dan f. Spesifiksi Pekerjaan (Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya)

3.      Spesifiksi Pekerjaan (Job spesification) adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang  bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten. Job spesification berisi: a. Tingkat pendidikan pekerja, b.  Jenis kelamin pekerja, c. Keadaan fisik pekerja, d. Pengetahuan dan kecakapan pekerja, e. Batas umur pekerja, f. Nikah atau belum., g. Minat pekerja, h Emosi dan temperamen pekerja, dan i. Pengalaman pekerja

B.     Saran

Saran yang dapat penulis ajukan adalah hendaknya pembaca dapat mengimplemantasikan analis jabatan apabila dengan sebenar-benarnya seandainya mendapat tugas sebagai analis jabatan atau sebagai pemimpin suatu oraganisasi atau lembaga.

Read Full