ANALISIS JABATAN DAN ANALISIS BEBAN KERJA

1. Pendahuluan

Fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi. Dalam organsisasi yang besar untuk mendapatkan orang-orang itu pada umumnya diserahkan kepada para ahli, c.q. Seksi penerimaan pegawai dari bagian pegawai. Dalam organisasi yang kecil, tiap pemimpin dapat melakukan sendiri penarikan tenaga kerja (recruitment), seleksi dan penempatan, tanpa bantuan para ahli.
Dalam kedua-duanya hal ada langkah penting yang perlu dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja, yakni menentukan jenis atau kualitas pegawai yang diinginkan untuk masing-masing jabatan dan rincian mengenai jumlahnya yang nanti aka diserahi masing-masing jabatan itu. Jadi langkah pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang yang tepat, baik mengenai kualitas maupun mengenai kuantitasnya.
Metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jenis atau kualitas tenaga kerja yang diperlukan disebut analisis jabatan, sedangkan metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jumlah atau kuantitas tenaga kerja yang diperlukan disebut work-load analysis (analisis beban kerja) dan time study (studi waktu).
Kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi manajemen kepegawaian itu luas sekali, meliputi antara lain :

1. Analisis jabatan
2. Analisis beban kerja
3. Penilaian jabatan
4. Penentuan sumber pegawai
5. Penarikan tenaga kerja
6. Ujian
7. Seleksi
8. Penempatan
9. Induksi dan orientasi
10. Pelatihan/pendidikan
11. Penilaian kecakapan pegawai
12. Kenaikan dan penurunan gaji
13. Kenaikan dan penurunan jabatan
14. Pemindahan
15. Pemberhentian
16. Kesejahteraan pegawai
17. Pengawasan pegawai
18. Pemensiunan dan sebagainya

Dengan demikian analisis jabatan itu hanya merupakan salah satu kegiatan dalam manajemen kepegawaian. Analisis jabatan itu sangat penting dalam manajemen kepegawaian dan merupakan kegiatan atau fungsi yang paling luas, karena hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir seluruh program kepegawaian.

2. Istilah Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah terjemahan dari bahasa inggris “job analysis”. Istilah “job analysis” sebenarnya telah beberapa puluh tahun yang lalu dipergunakan untuk menggambarkan studi waktu (time studies) dari F.W. Taylor.
Taylor, Bapak “manajemen ilmiah” menyarankan agar dalam menyelesaikan suatu jabatan, jabatan itu dibagi dalam pelaksanaan-pelaksanaan yang sesederhana-sederhananya dan menentukan waktu dari pelaksanaan-pelaksanaan ini dengan harapan dapat mempercepat penyelesaian jabatan melalui penyederhanaan kerja dan dorongan upah.
F.B. dan L.M. Gilberth membagi jabatan dalam gerakan-gerakan yang lebih mudah yang mereka analisis guna mengatur gerakan-gerakan pekerja yang lebih efsien, lebih mudah, dan ekonomis, untuk menemukan “cara yang paling baik” dalam menyelesaikan suatu jabatan.
Hampir setiap studi mengenai jabatan disebut “job analysis”, tetapi job analysis (analisis jabatan) yang dimaksud disini adalah lebih luas daripada studi gerak dan waktu dari Taylor dan F.B./L.M. Gilberth.
Pada pokoknya studi gerak dan waktu hanya mempelajari jabatan, sedangkan analisis jabatan selain mempelajari jabatan, juga mempelajari syarat-syarat orangnya yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan jabatan itu dengan sebaik-baiknya.
Job analysis adalah istilah bahasa inggris yang belum/tidak mendapat terjemahan yang sama dalam bahasa indonesia. Ada yang menterjemahkan analisis tugas (Hadiporwono dalam bukunya Tata Personalia), ada yang menterjemahkan analisa jabatan (Drs. M. Manullang dalam bukunya Manajemen Personalia) dan ada pula yang menterjemahkan analisa pekerjaan (Drs. D.S. Widodo dalam bukunya Analisa Pekerjaan). Disini kita menggunakan istilah analisis jabatan, suatu istilah yang dipergunakan juga oleh Lembaga Administrasi Negara.

3. Pengertian Job dan Istilah-Istilah Lain Yang Ada Hubungannya

Job analysis terdiri dari 2 perkataan : Job dan Analysis. Job seperti yang telah dikemukakan, ada yang menterjemahkan tugas, ada yang menterjemahkan jabatan, dan ada pula yang menterjamahkan pekerjaan. Analysis berasal dari kata to analyse yang berarti memisahkan atau menguraikan. Dalam job analssi itu kita memisahkan job (jabatan) menjadi bagian-bagian job yang kita sebut task (bagian atau unsur jabatan). Ada pula istilah bahasa inggris position. Job, position, task, masing-masing sering diterjemahkan “pekerjaan”. Dalam membicarakan job analysis, ketiga istilah tersebut perlu kita beda-bedakan, karena kalau tidak demikian adalah sulit membicarakan job analysis itu dengan jelas.
Task adalah suatu kesatuan pekerjaan (a unit of work) atau suatu kegiatan manusia yang dilakukan untuk suatu tujuan tertentu. Task adalah 1 (satu) bagian atau 1 (satu) unsur dari suatu position. Atau dengan perkataan lain 1 (satu) position itu terdiri dari beberapa task.
Position adalah sekelompok task yang dilakukan hanya oleh seorang pegawai. Dengan demikian dalam suatu orgabisasi banyaknya position adalah sama dengan banyaknya pegawai. Dale Yoder dalam bukunya yang berjudul “Personnel Management and Industrial Relations” menyatakan bahwa “A position is a job performed by and hence related to a particular employee”. Jadi menurut Dale Yoder suatu position itu adalah suatu job yang dilakukan oleh seorang pegawai tertentu dan oleh karena itu berhubungan dengan seorang pegawai terentu itu.
Istilah position kadang-kadang dipergunakan sebagai istilah yang sama artinya dengan job, meskipun sebenarnya ada perbedaan antara kedua istilah tersebut.
Job dapat dirumuskan sebagai sekelompok position yang sama dalam suatu perusahaan. Apabila beberapa orang mengerjakan pekerjaan yang sama, masing-masing dikatakan mempunyai job yang sama, tetapi position yang berbeda. Dalam suatu perusahaan jumlahnya position adalah lebih besar daripada jumlah job. Position berarti beberapa task yang dilakukan seorang pegawai tanpa memandang apakah pekerjaan itu bereda dengan pekerjaan dari lain-lain pegawai. Jadi seorang pegawai mempunyai position, tetapi mungkin ada banyak position yang sama sehingga merupakan 1 (Satu) job.
Otts dan Leukart memberi definisi job sebagai “A gorup of positions involving substantially the same duties, skills, knowledges, and responsibilities”. Job didefinisikan sebagai sekelompok position yang mengandung banyak persamaan dalam tugas-tugas, kecakapan-kecakapan, pengetahuan-pengetahuan, dan tanggung jawab-tanggung jawab. Selanjutnya dikatakannya bahwa job itu tidak berhubungan dengan orang perseorangan, sedangkan position itu berhubungan dengan orang perseorangan. Job menunjukan apa yang dilakukan, bukannya orang atau orang-orang yang mengerjakan.
Analisis jabatan adalah suatu prosedur, melalui mana fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab-tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik-baiknya.
Analisis pemegang jabatan (worker analysis) adalah suatu istilah yang hendaknya dibedakan dengan analisis jabatan, meskipun perbedaanya hanya terletak dalam hal memberikan tekanan atau titik beratnya. Analisis jabatan menitikberatkan pada mendapatkan fakta-fakta yang berhubungan dengan jabatan, termasuk syarat-syarat dari masing-masing jabatan yang berhubungan dengan kualitas atau mutu perseorangan yang diperlukan oleh seorang pegawai untuk melakukan jabatan itu dengan sukses.
Analisis pemegang jabatan menitikberatkan studi jabatan dalam hubungannya dengan pemegang jabatan, menitikberatkan pada syarat-syarat pegawai yang diperlukan untuk tiap jabatan dengan menggunakan ujian-ujian badanlah, rokhaniah, wawancara, dan sebagainya. Analisis pemegang jabatan merupakan suatu teknik yang dipergunakan terutama sebagai dasar untuk penempatan.
Studi gerak (motion study) adalah suatu proses menganalisis suatu jabatan untuk memperoleh metode mengerjakan jabatan atau bagian-bagian daripadanya dengan metode yang semudah-mudahnya, yang sefektif-efektifnya dan yang seekonomis-ekonomisnya. Studi gerak ini sering dikacaukan dengan analisis jabatan, karena kedua-keduanya mempelajari jabatan.
Laporan analisis jabatan (job analysis report) adalah suatu ikhtisar informasi yang diperoleh dalam proses analisis jabatan. Pada umumnya laporan analisis jabatan itu mencatat jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang tercantum dalam daftar pertanyaan tentang jabatan (job questionnaires).
Analisis jabatan menghasilkan gambaran dan persyaratan jabatan (job specification atau job recruitment). Gambaran jabatan atau uraian jabatan (job description) adalah suatu informasi yang abstrak yang diperoleh dari laporan analisis jabatan. Gambaran jabatan itu menjelaskan :

1. Apa yang dilakukan
2. Tanggungjawab
3. Kecakapan atau pelatihan/pendidikan yang diperlukan
4. Kondisi, dibawah mana jabatan itu dilakukan dan,
5. Jenis atau kualitas orang yang diperlukan untuk jabatan itu

Gambaran jabatan itu dapat sama dengan laporan analisis jabatan, tetapi pada umumnya gambaran jabatan itu merupakan catatan yang ditulis secara cermat, yang diperoleh dan dikupas dari catatan-catan dalam laporan analisis jabatan.
Gambaran jabatan itu lebih banyak berhubungan dengan jabatan itu sendiri daripada dengan orangnya atau pegawainya. Titik berat gambaran jabatan adalah menggambarkan apa yang dilakukan, menggambarkan kegiatan atau fungsi. Gambaran jabatan merupakan standar fungsi (Standard of function), gambaran jabtan menunjukkan si jabatan (job content).
Spesifikasi jabatan (job specification) atau persyaratan jabatan (job requirement) adalah suatu keterangan tentang syarat-syarat orang minimum yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabatan merupakan standar pegawai (Standard of personnel), spesifikasi jabatan menunjukan kualitas-kualitas atau mutu-mutu yang diperlukan untuk hasil jabatan yang baik.
Penilaian jabatan (job evaluation) adalah proses menentukan nilai suatu jabatan dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain secara sistematis dan teratur. Penilaian jabatan hendaknya dibedakan dengan penilaian orang (man evaluation). Penilaian orang adalah suatu proses, dengan mana mutu atau kualitas pegawai diukur atau dinilai. Penggolongan atau klasifikasi jabatan (job classification) adalah pengelompokkan jabatan-jabatan yang sejenis.

4. Perbedaan Analisis Jabatan dan Studi Gerak

Dimuka telah dikemukakan bahwa studi gerak dan waktu itu pada pokoknya hanya mempelajari jabatan, sedangkan analisis jabatan selain mempelajari jabatan juga mempelajari syarat-syarat mengenai orangnya yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatan itu dengan sebaik-baiknya.

• Perbedaan dalam tujuannya.

Tujuan analisis jabatan adalah untuk menggambarkan jabatan. Tujuan studi gerak adalah untuk mengubah dan mempermudah jabatan.

• Perbedaan dalam tugasnya.

Analisis jabatan itu lebih luas daripada studi gerak. Analisis jabatan meliputi tugas-tugas, tanggungjawab – tanggungjawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan ,syarat-syarat mengenai orangnya untuk mengerjakan jabatan itu dengan sebaik-baiknya. Studi gerak itu sempit, hanya menyelidiki tugas-tugasnya.

• Perbedaan dalam metode atau teknis yang dipergunakan.

Analisis jabatan mempergunakan daftar pertanyaan (questionnaires), wawancara (interview), buku catatan harian (logs) dan pengamatan (observation). Studi gerak menggunakan pengamatan, pemotretan, dan stopwatch.

• Perbedaan dalam penggunaan hasil-hasilnya.

Hasil analisis jabatan dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian : penerimaan pegawai, seleksi pegawai, pelatihan/pendidikan pegawai, pemindahan, kenaikan jabatan, penyusunan peraturan, gaji, penyusunan struktur organisasi, dan sebagainya. Hasil studi gerak dipergunakan untuk perbaikan metode kerja dan standarisasi kerja.

• Perbedaan dalam siapa yang melaksanakan.

Analisis jabatan dilaksanakan oleh bagian pegawai. Studi gerak dilaksanakan oleh insinyur-insinyur perusahaan.

• Perbedaan dalam tingkat rinciannya.

Analisis jabatan tidak begitu terinci. Studi gerak sangat terinci.

5. Prinsip – Prinsip Analisis Jabatan

Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan :

1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting, yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan. Tujuan analisis jabatan akan diuraikan kemudian.
2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.
3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan dalam produksi, bahan-bahan, proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam organisasi-organisasi yang besar demikian itu analissi jabatan dapat merupakan suatu program yang terus menerus.
4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.
5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan (analis jabatan = job analyst).
6. Jenis Informasi Yang Penting Dalam Analisis Jabatan

Ada 4 macam informasi yang merupakan dasar bagi semua analisis jabatan :

1. Analisis jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur jabatan yang dilakukan dalam jabatan.
2. Analisis jabatan mencatat syarat-syarat perseorangan yang penting untuk masing-masing jabatan.
3. Analisis jabatan mencatat tanggungjawab pemegang jabatan.
4. Analisis jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.

Ad. 1. Apa yang dilakukan?
Ini merupakan kegiatan badaniah dan rokhaniah. Kegiatan badaniah adalah misalnya penggunaan mesin-mesin, alat-alat dan perlengkapan-perlengkapan, termasuk gerakan pegawai itu sendiri. Kegiatan rokhaniah adalah misalnya penggunaan perhitungan-perhitungan dan formula-formula, perasaan, pikiran dan sebagainya.
Pertanyaan pertama ialah jabatan itu terdiri dari unsur-unsur jabatan apa saja? Kemudian bagaimana mengerjakannya? Ini berhubungan dengan metode yang dipergunakan. Juga bersifat badaniah dan rokhaniah. Alat-alat dan bahan-bahan apakah yang dipergunakan? Mengapa tiap-tiap unsur jabatan dalam jabatan itu dilakukan? Ini berhubungan dengan tujuan. Tujuannya adalah misalnya untuk mencegah kesalahan-kesalahan, memperbaiki metode-metode lama, dan sebagainya.
Ad. 2. Syarat-syarat perseorangan
Selain untuk mendapatkan apa yang dilakukan dalam jabatan dan bagaimana serta mengapa hal itu dilakukan, analisis jabatan juga mencatat secara khusus kualifikasi-kualifikasi perseorangan yang diperlukan untuk mengerjakan jabatan itu dengan sukses. Hal ini meliputi : kecakapan, pengetahuan, pelatihan/pendidikan, kekuuatan badaniah, kemampuan rokhaniah khusus, dan syarat-syarat lain yang dipergunakan untuk mengerjakan jabatan. Syarat-syarat ini juga meliputi : kecakapan untuk menyesuaikan diri, pertimbangan, kecermatan, dan sifat-sifat/syarat-syarat lainnya.
Ad. 3. Tanggung Jawab
Tanggung jawab ini dapat meliputi tanggung jawab terhadap orang-orang lain, tanggung jawab terhadap uang, benda, terhadap keselamatan kerja pegawai-pegawai bawahannya, terhadap kelangsungan jalannya pekerjaan, terhadap hubungan dengan para langganan, dan sebagainya.
Ad. 4. Kondisi Kerja
Apakah kondisi kerja itu berbahaya atau tidak menyenangkan? Misalnya keadaan udara terlalu panas, terlalu dingin, dan sebagainya. Tempat kerja kotor, gaduh, dan sebagainya.

7. Tujuan Analisis Jabatan

Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang unsur-unsur jabatan yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi pengertian ini bukan merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat-syarat jabatan dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan. Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian.
Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat dipergunakan untuk :

1. Mengorganisasikan dan mengintegrasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab jabatan.
2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat perseorangan, sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.
3. Mengadakan program pelatihan guna memberikan pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.
4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab, kondisi kerja, dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.
5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan syarat-syarat pengetahuan, kecakapan, dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan. Analisis jabatan menunjukan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfers (pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukkan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu jabatan untuk jabatan atau jabatan-jabatan yang lain. Dengan demikian analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan menunjukkan gari-garis promosi. Atas dasar analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.
6. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggung jawab, tugas dan perbandingan tingkat pembayaran seadil-adilnya.
7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak menyenangkan, atau tidak sehat.
8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.
9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan,
10. Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukkan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain.
11. Metode Analisis Jabatan

Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui :

• Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionnaires) yaitu diberikan kepada pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka.

Keuntungan metode ini ialah :

1. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat daripada metode wawancara.
2. Meemberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya untuk menyusun laporan jabatan.
3. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis jabatan dengan sebaik-baiknya.
4. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya.

Kelemahannya :

1. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca da menulis.
2. Informasi yang diperoleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang-kadang tidk bersambungan.

• Wawancara (Interview).

Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.
Keuntungan metode ini ialah :

1. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas daripada dengan metode daftar pertanyaan.
2. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.
3. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui metode lainnya.

Kelemahannya :

1. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal daripada dengan metode daftar pertanyaan.
2. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan, istilah-istilah yang dipergunakan sering ditafsirkan salah oleh para pegawai dan sebaliknya.

• Buku catatan harian (logs)

Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan.
Keuntungan metode ini ialah :

1. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.
2. Metode ini dapat mengurangi waktu analis jabatan dalam mengadakan observasi dan wawancara.

Kelemahannya :

1. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak memasukkan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja dan sebagainya.
2. Metode ini memakan waktu yang lama.

• Pengamatan (Observation)

Mengadakan observasi atau pemeriksaan (Auditing) tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala mereka. Metode ini dilakukan oleh analis jabatan (job analysts) yang telah memperoleh pelatihan secara khusus.
Keuntungan metode ini ialah :

1. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.
2. Informasi yang diperoleh lebih lengkap dan lebih teliti,

Kelemahannya :

1. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analis jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap.
2. Gambaran Jabatan Atau Uraian Jabatan (Job Description)

Informasi yang telah diperoleh melalui salah satu merode tersebut diatas, dirinci dalam laporan analisis jabatan (job analysis report). Untuk keperluan sehari-hari informasi ini diikhtisarkan dalam uraian atau gambaran jabatan. Data-data khusus mengenai syarat-syarat perseorangan dapat diikhtisarkan dalam bentuk persyaratan jabatan (job specification). Gambara jabatan tidak perlu panjang atau mempergunakan kata-kata yang panjang lebar. Tempat untuk catatan-catatan dan penjelasan-penjelasan yang terinci adalah dalam laporan analisis jabatan.
Pada umumnya data-data yang dicatat dalam gambaran jabatan berhubungan dengan 2 hal : hakikat jabatan dan jenis pegawai yang paling cocok untuk jabatan itu.
Yang berhubungan dengan hakikat jabatan meliputi :

• Nama jabatan
• Jumlah jabatan
• Nama dan jumlah klasifikasi
• Jumlah pegawai yang melakukan jabatan itu
• Ikhtisar jabatan
• Penyelesaian jabatan
• Bahan-bahan yang dipergunakan
• Hubungan antar jabatan yang satu dengn jabatan atau jabatan-jabatan lainnya.
• Garis-garis promosi
• Kecakapan, pengalaman, dan syarat-syarat perseorangan lainnya yang diperlukan
• Pelatihan/pendidikan yang diperlukan dan metode-metode yang lazim dipergunakan
• Jumlah dan jenis kompensasi
• Jam/waktu kerja
• Kondisi kerja

Gambaran jabatan ini dapat mengandung catatan tentang standar-standar jabatan, khususnya apabila analisis jabatan ini menggunakan studi gerak dan waktu. Dalam hal yang demikian, maka analisis jabatan itu dapat mengandung juga rincian gerak-gerak yang termasuk dalam pelaksanaan, lamanya waktu yang diperlukan untuk masing-masing gerak itu, dan standar hasil kerja untuk seluruh jabatan.
Yang berhubungan dengan pegawai meliputi :

• Catatan tentang jenis kelamin dan usia yang diinginkan
• Syarat-syarat badaniah khusus
• Ketangkasan badaniah khusus yang diperlukan
• Syarat-syarat perasaan khusus
• Syarat-syarat rokhaniah khusus
• Syarat-syarat kebudayaan khusus
• Syarat-syarat pengalaman dan kecakapan
• Syarat-syarat atau sifat-sifat lainnya yang diperlukan

Shartle mencatat 21 hal yang termasuk dalam suatu gambaran jabatan, yakni :

• Nama jabatan
• Nama klasifikasi
• Perindustrian, perusahaan, dan departemen
• Bagian dan seksi
• Jumlah pegawai yang dipekerjakan
• Penerimaan, pemberhentian dan absensi pegawai
• Pekerjaan yang diselesaikan
• Pengawsan yang diberikan dan yang diterima
• Tingkat kesulitan
• Jam atau waktu kerja
• Standar pembayaran
• Standar hasil
• Penggabungan jabatan
• Hubungan antar jabatan
• Mesin-mesin, alat-alat, perlengkapan, dan bahan-bahan yang digunakan
• Kondisi kerja
• Lingkungan sosial
• Syarat badaniah
• Sifat karyawan
• Pengalaman sebelumnya yang diperlukan
• Pelatihan yang diperlukan dan metode seleksi

1. Persyaratan Jabatan

Seperti apa yang telah dikemukakan, persyaratan jabatan menitik beratkan pada syarat-syarat perseorangan yang diperlukan untuk mencapai hasil kerja yang lebih baik. Persyaratan jabatan terutama dipergunakan sebagai dasar untuk penarikan tenaga kerja, penempatan, pemindahan, dan promosi. Persyaratan jabatan merupakan hasil analisis jabatan dan gambaran jabatan.
Persyarata jabatan juga memberikan ikhtisar mengenai syarat-syarat kerja khusus dari suatu unsur jabatan (task), menunjukkan garis-garis promosi kepada dan dari jabatan itu, dan mencatat semua syarat lainnya yang penting untuk mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan untuk jabatan itu.
Persyaratan jabatan mencatat banyak fakta-fakta yang sama seperti gambaraan jabatan. Disamping itu juga mengadakan penelitian tentang syarat-syarat khusus dari pegawai yang diperlukan. Persyaratan jabatan merupakan gambaran jabatan khusus. Persyaratan jabatan pada umumnya ditulis dengan gaya bahasa yang singkat, hal mana tidak dilakukan dalam gambaran jabatan.
Syarat-syarat perseorangan penting yang sering dicatat dalam persyaratan jabatan ialah :

• Jenis kelamin
• Usia
• Kecakapan atau kecakapan-kecakapan
• Pelatihan/pendidikan
• Pengalaman
• Syarat-syarat badaniah khusus
• Syarat-syarat rokhaniah khusus
• Syarat-syarat perasaan khusus

1. Analisis Beban Kerja (Work-Load Analysis) Dan Analisis Tenaga Kerja (Work-Force Analysis)

Standar hasil pelaksanaan yang didasarkan atas pengalaman yang sudah-sudah, seringkali terbukti tidak benar. Studi waktu yang sistematis tentang pelaksanaan pekerjaan dapat menghasilkan suatu standar yang lebih nyata, terutama apabila perhatian dicurahkan untuk mengusahakan metode-metode pelaksanaan yang lebih baik. Kecuali itu apabila diadakan dorongan upah, maka hasil perjam orang akan bertambah lagi. Hal ini mengakibatkan pengurangan jumlah minimum pegawai yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibagi dengan pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh 1 orang adalah sama dengan jumlah orang yang diperlukan.
Akibat analisis beban kerja selanjutnya ialah penentuan jumlah pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Gambaran demikian umumnya adalah tidak benar/tepat, karena output tiap orang itu dipengaruhi oleh banyak faktor. Meskipun demikian kenyataan menunjukkan, bahwa studi yang sistematis dan terinci mengenai hasil dan beba kerja mengakibatkan penghematan dalam pengisian lowongan jabatan..
Analisis beban kerja harus diikuti dengan analisis tenaga kerja untuk menentukan dengan lebih tepat berapa jumlah pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Kita misalkan analisis beban kerja menunjukkan bahwa ada 10 orang pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan untuk bulan yang akan datang. Apabila 10 orang pegawai itu tiap hari semuanya masuk bekerja, maka tidak ada persoalan apa-apa. Kesimpulan yang demikian itu mengandung risiko, apabila tidak ada analisis tenaga kerja. Apakah ada jaminan, bahwa ke 10 orang pegawai itu dapat dipekerjakan semuanya untuk bulan yang akan datang. Umumnya jawabnya ialah tidk. Paling sedikit ada 2 persoalan penting yang harus dipertimbngkan, yakni ketidakhadiran pegawai dan perpindahan.
Mendapatkan kebutuhan akan tenaga kerja secara kuantitatif melalui penentuan bagian-bagian masing-masing pekerjaan tiap pegawai itu disebut work measurement. Sistem mengukur jumlahnya yang diselesaikan oleh setiap pegawai sering disebut time studies. Time studies menunjukkan hasil rata-rata dari masing-masing pegawai.
Baik analisis jabatan maupun time studies merupakan langkah-langkah yang penting untuk menentukan syarat-syarat tenaga kerja secara keseluruhan, karena baik aspek kualitatf maupun aspek kuantitatif merupakan dasar staffing yang efektif.

Read Full

PENYUSUNAN ANALISA BEBAN KERJA

• Pengertian Analisis Beban Kerja

 Analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas.

Analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang dapat dilimpahkan kepada seorang pegawai, atau dapat pula dikemukakan bahwa analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan beban kerja dalam waktu tertentu.

Dengan cara membagi isi pekerjaan yang mesti diselesaikan oleh hasil kerja rata-rata satu orang, maka akan memperoleh waktu yang dibutuhkan untuk merampungkan pekerjaan tersebut. Atau akan memperoleh jumlah pegawai yang dibutuhkan melalui jumlah jam kerja setiap pegawai tersebut.

Dalam manajemen kepegawaian, kegiatan penerimaaan dan penempatan pegawai mutlak harus dilakukan didalam satu unit organisasi, baik organisasi pemerintah maupun swasta. Kegiatan manajemen kepegawaian adalah kegiatan untuk mendapatkan landasan guna penerimaan dan penempatan pegawai yang pada awalnya dilakukan terlebih dahulu melalui analisis jabatan (job analysis), yang berarti suatu kegiatan untuk memberikan gambaran tentang syarat-syarat jabatan (job specification) yang diperlukan bagi setiap pegawai yang akan diterima dalam menduduki suatu jabatan didalam suatu organisasi.

Perencanaan kebutuhan pegawai suatu instansi mutlak diperlukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai yang tepat baik jumlah dan waktu, maupun kualitas. Melalui studi analisis beban kerja yang dilakukan akan dapat memberikan gambaran pegawai yang dibutuhkan baik kuantitatif maupun kualitatif yang dirinci menurut jabatan dan unit kerja.

• Metode Analisis Beban Kerja

Dalam rangka mendapatkan informasi yang diperlukan dalam kegiatan ini dilakukan dengan 3 pendekatan yaitu :

1. Pendekatan Organisasi

Organisasi dipahami sebagai wadah dan sistem kerja sama dari jabatan-jabatan. Melalui pendekatan organisasi sebagai informasi, akan diperoleh informasi tentang : nama jabatan, struktur organisasi, tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab, kondisi kerja, tolok ukur tiap pekerjaan, proses pekerjaan, hubungan kerja, serta persyaratan-persyaratan seperti : fisik, mental, pendidikan, ketrampilan, kemampuan, dan pengalaman.

Berdasarkan pendekatan organisasi ini dapat dibuatkan prosedur kerja dalam pelaksanaan kerja yang menggambarkan kerja sama dan koordinasi yang baik. Kegiatan dan hubungan antar unit organisasi perlu dibuatkan secara tertulis, sehingga setiap pegawai tahu akan tugasnya bagaimana cara melakukannya serta dengan siapa pegawai itu harus mengadakan hubungan kerja.

Selanjutnya tugas dan fungsi setiap satuan kerja dihitung beban tugasnya. Hambatannya karena belum adanya ukuran beban tugas, hal ini perlu kesepakatan tiap satuan kerja yang sejenis. Dengan demikian ukuran beban tidak hanya satu, tetapi bisa dua, tiga atau lebih.

2. Pendekatan analisis jabatan

Jabatan yang dimaksud tidak terbatas pada jabatan struktural dan fungsional, akan tetapi lebih diarahkan pada jabatan-jabatan non struktural yang bersifat umum dan bersifat teknis (ingat kriteria jabatan baik aspek material maupun formal). Melalui pendekatan ini dapat diperoleh berbagai jenis informasi jabatan yang meliputi identitas jabatan, hasil kerja, dan beban kerja serta rincian tugas. Selanjutnya informasi hasil kerja dan rincian tugas dimanfaatkan sebagai bahan pengkajian beban kerja.

Beban kerja organisasi sesuai prinsip organisasi akan terbagi habis pada sub unit-sub unit dan sub unit terbagi habis dalam jabatan-jabatan. Melalui pendekatan analisis jabatan ini akan diperoleh suatu landasan untuk penerimaan, penempatan dan penentuan jumlah kualitas pegawai yang dibutuhkan dalam periode waktu tertentu antara lain :

1. Sebagai landasan untuk melakukan mutasi;
2. Sebagai landasan untuk melakukan promosi;
3. Sebagai landasan untuk melaksanakan pendidikan dan pelatihan (Diklat);
4. Sebagai landasan untuk melakukan kompensasi;
5. Sebagai landasan untuk melaksanakan syarat-syarat lingkungan kerja;
6. Sebagai landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan atau prasarana dan sarana kerja

3. Pendekatan Administratif

Melalui pendekatan ini akan diperoleh berbagai informasi yang mencakup berbagai kebijakan dalam organisasi maupun yang erat kaitannya dengan sistem administrasi kepegawaian.

• Teknik Penghitungan Beban Kerja

Analisis beban kerja dilakukan dengan membandingkan bobot/beban kerja dengan norma waktu dan volume kerja. Target beban kerja ditentukan berdasarkan rencana kerja atau sasaran yang harus dicapai oleh setiap jabatan, misalnya mingguan atau bulanan. Volume kerja datanya terdapat pada setiap unit kerja, sedangkan norma waktu hingga kini belum banyak diperoleh sehingga dapat dijadikan suatu faktor tetap yang sangat menentukan dalam analisis beban kerja.

Teknik perhitungan yang digunakan adalah teknik perhitungan yang bersifat “praktis empiris”, yaitu perhitungan yang didasarkan pada pengalaman-pengalaman basis pelaksanaan kerja masa lalu, sesuai judgement disana-sini dalam pengukuran kerja dilakukan berdasarkan sifat beban kerja pada masing-masing jabatan, mencakup :

1. Pengukuran kerja untuk beban kerja abstrak

Untuk mengukur beban kerja abstrak diperlukan beberapa informasi antara lain :

1. Rincian / uraian tugas jabatan.
2. Frekwensi setiap tugas dalam satuan tugas.
3. Jumlah waktu yang dibutuhkan setiap tugas.
4. Waktu Penyelesaian Tugas merupakan perkalian beban kerja dengan norma waktu.
5. Waktu kerja efektif.
6. Pengukuran kerja untuk beban kerja konkret

Untuk mengukur beban kerja konkret diperlukan beberapa informasi antara lain :

1. Rincian / uraian tugas jabatan.
2. Satuan hasil kerja.
3. Jumlah waktu yang dibutuhkan setiap tugas.
4. Target waktu kerja dalam satuan waktu.
5. Volume kerja merupakan perkalian beban kerja dengan norma waktu.
6. Waktu kerja efektif.

Berkaitan dengan alat ukur dan oleh karena instansi pemerintah merupakan instansi non profit, hal yang dapat dipergunakan sebagai alat ukur adalah “jam kerja” yang harus di isi dengan kerja untuk menghasilkan berbagai produk baik bersifat konkret maupun abstrak (benda atau jasa).

Berdasarkan Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 19 Tahun 2011 tentang Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Pegawai Negeri Sipil, ditetapkan jam kerja efektif terdiri dari jumlah jam kerja formal dikurangi dengan waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja seperti melepas lelah, istirahat makan dan sebagainya. Dalam menghitung jam kerja efektif digunakan ukuran sebagai berikut :

1. Jam Kerja Efektif per hari = 1 hari x 5 jam =300 menit
2. Jam Kerja Efektif per minggu = 5 hari x 5 jam =25 jam = 1.500 menit
3. Jam Kerja Efektif per bulan = 20 hari x 5 jam =100 jam = 6.000 menit
4. Jam Kerja Efektif per tahun = 240 hari x 5 jam =1.200 jam = 72.000 menit

Setiap unit kerja mempunyai hasil kerja yang berbeda satu sama lain baik jenis maupun satuannya, sehingga agar dapat diukur dengan alat ukur jam kerja efektif, semua produk/hasil kerja tersebut harus dikonfirmasikan sehingga memiliki satu kesatuan.

Untuk dapat menjadikan hal tersebut, setiap volume kerja yang berbeda antara unit kerja adalah merupakan variabeltidak tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja dalam arti volume kerja setiap waktu dapat berubah, sedangkan waktu yang dipergunakan untuk menghasilkan/menyelesaikan produk tersebut  (yang selanjutnya akan disebut norma waktu) relatif tetap, dan selanjutnya akan menjadi variabel tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja.

Berdasarkan definisi yang telah diuraikan dimuka, disebutkan bahwa beban/bobot kerja merupakan hasil kali volumekerja dengan norma waktu.

Volume kerja setiap unit kerja dapat diketahui berdasarkan dokumentasi hasil kerja yang ada, sedangkan norma waktu perlu ditetapkan dalam standar norma waktu baku, yang akan dijadikan faktor tetap dalam setiap melakukan analisis beban kerja, dengan asumsi-asumsi tidak terdapat perubahan yang menyebabkan norma waktu tersebut berubah.

Rumus yang dipergunakan untuk mencari kebutuhan pegawai :

• Analisa Kebutuhan Pegawai

Pertanyaan berapakah jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk merampungkan suatu tugas, merupakan pertanyaan yang amat kritis. Untuk menjawab pertanyaan penting itu orang harus memahami 3 (tiga) buah konsep sebagai latar belakang yaitu meliputi target volume pekerjaan, tingkat pelaksanaan standar dan waktu yang ditetapkan untuk merampungkan tugas dengan tepat.

1. Beban Tugas (target volume kerja), merupakan volume pekerjaan yang mesti dirampungkan dalam batas tempo tertentu. Target volume kerja dapat dinyatakan dalam berbagai satuan seperti : meter, meter kubik, kilogram, lembar, berkas, laporan, desa, kecamatan dan satuan lazim lainnya.
2. Standar Kerja Rata-rata (tingkat pelaksanaan standar), merupakan volume pekerjaan yang dapat dirampungkan oleh seorang atau sejumlah pegawai dalam satu satuan waktu dengan standar kualitas tertentu.
3. Waktu Kerja Efektif, yakni waktu kerja yang telah ditetapkan secara formal setelah dikurangi waktu luang (allowance).

Pengukuran beban kerja dimulai dengan pengukuran dan perumusan “ Norma waktu “ setiap proses/tahapan penyelesaian pekerjaan sesuai dengan uraian, dan prosedur kerja yang berlaku.

Dalam melakukan pengukuran dan perumusan norma waktu, dilakukan secara cermat dan seksama dengan memperhatikan tingkat kewajaran penggunaan waktu kerja bagi pegawai/pemangku jabatan terkait dan terhadap kebenaran uraian proses/tahapan kerja untuk menghasilkan produk, sehingga dapat diperoleh hasil pengukuran beban kerja yang memadai.

• Maksud dan Tujuan

Maksud penyusunan analisis beban kerja adalah untuk menyediakan instrumen dalam proses penataan kelembagaan/SDM Sekretariat Daerah, melakukan penilaian beban kerja Unit Kerja, yang hasilnya akan dipergunakan sebagai bahan (input) bagi proses perencanaan penataan/penyempurnaan struktur organisasi dan kepegawaian Sekretariat Daerah. Adapun tujuan penyusunan analisis beban kerja di lingkungan Sekretariat Daerah, yaitu :

1. Membangun/merumuskan sistem penilaian beban kerja dan perencanaan kebutuhan pegawai pada masing-masing Unit kerja;
2. Melakukan penilaian beban kerja Unit Kerja berdasarkan beban kerja jabatan/unit kerja dengan menggunakan variabel norma waktu, volume kerja dan jam kerja efektif, dikaitkan dengan jumlah pegawai/jabatan.

• Keluaran

Keluaran (output) yang dihasilkan dari penyusunan analisis beban kerja pada Sekretariat Daerah adalah informasi berupa:

1. Efektivitas dan efisiensi jabatan serta efektivitas dan efisiensi unit kerja;
2. Prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit;
3. Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat;
4. Jumlah beban kerja jabatan dan jumlah beban kerja unit;
5. Nilai indeks beban kerja individu masing-masing jabatan;
6. Standar norma waktu kerja.

Jadwal Penyusunan Anjab dan ABK Tahun 2014 dapat di lihat di sini

Read Full

Tips Memahami Balanced Scorecard

Banyak dari temen2 dan mahasiswa yang bertanya bagaimana memahami Bsc secara mudah dan cepat. Pertanyaan yang agak sulit dijawab. eehmm.. mungkin Tips ini bisa membantu. Tips ini muncul dari pengalamaan pribadi dan sudah dilakukan sendiri dan hasilnya tidak mengecewakan. Karena pengalaman pribadi jadi dilarang keras kalo ada yang komplain dengan tips ini :) . Kalo ada cara yang lebih efektif belajar BSC tolong bagi2 ..

1. Baca, baca, baca buku BSC untuk generasi pertama yaitu Translating Strategy into action – BSC. Jika tidak ngerti baca lagi..tidak ngerti juga baca lagi. Dianjurkan jangan membaca yang terjemahan tetapi yang original (english version). Biasanya orang terpancing untuk mengetahui Bsc dalam penerapan langsung misalkan Bsc untuk private company, bsc untuk sekolah, bsc untuk government dll. asumsinya biar cepat memahami. Cara ini ada bisa berhasil untuk orang2 yang memang mendalami management strategic sebelumnya.
2. Catat bagian yang benar2 tidak dimengerti misalkan terminologi, skema, langkah2 dsb.Tidak mungkin semuanya tidak dimengerti pastilah  ada yang dimengerti walaupun sedikit. Jika tidak masih tidak mengerti lihat point 1 .  Mulailah dari bagian2 yang dimengerti untuk belajar secara bertahap. Misalkan dimulai dengan belajar management strategic seperti penyusunan visi dan misi perusahaan yang benar.
3. Tanyakan hal2 yang tidak dimengerti tadi kepada orang2 yang kompeten misalkan dosen, praktisi bisnis, dan internet :). Saya beruntung dulu ( sekitar tahun 1998) sewaktu di consulting firm, saya banyak diberikan kesempatan untuk mengikuti seminar dan workshop skala nasional dan internasional. Hal2 yang tidak saya pahami akan ditanyakan pada saat event tersebut. Pokoknya sampai mudeng..deng..deng pake muka tembok aza :)
4. Jika mau ikut seminar dan workshop, cari tahu metode pengajarannya. Banyak sekali iklan di koran yang menawarkan seminar dan workshop Bsc tetapi setelah selesai diikuti banyak yang berkomentar hasilnya nihil. Metode pengajarannya pun hanya one way. Tips untuk mengikuti workshop misalkan:

• Pilihlah workshop (bukan sekedar seminar) dengan metode teori dan praktek seimbang misalkan pagi – pengenalan konsep bsc dan siang – praktek pembuatan linkage diagram bsc.
• Objektif dari workshop harus jelas misalkan setelah mengikuti workshop maka para peserta MAMPU membuat DRAFT bsc.
• Carilah pembicara yang memiliki kompentesi sebagai praktisi (konsultan) dan dosen. JIka hanya sebagai dosen biasanya banyak bicara tentang konsep doang. Minta alamat email dan telpon (kalo dizinkan) untuk diskusi setelah event selesai.
• Jangan tergiur dengan tempat workshop di Hotel berbintang bintang, yang sudah pasti mahal. Biasanya (apalagi dibayar kantor) tempat yang dipilih adalah tempat yang wah..
• Idealnya waktu workshop menurut saya maksimal 2 hari. Jika hanya 1 hari mungkin cukup untuk fundamental bsc saja. Jika > 2 hari biasanya serangan rasa bosan dan jenuh menyerang para peserta.

5. Praktek, praktek, praktek konsep bsc sesuai dengan bidang masing2. Coba buat bsc sederhana setiap perspektif dengan 2 objektif = 1 ukuran. Sharing ke temen2 atau kolega atau kepada orang2 yang punya interest sama. Kesalahan yang terjadi akan memicu untuk belajar lebih mendalam dan detail.
6. Konsisten untuk belajar terus.

Read Full

Perspektif Dalam Penerapan Balance Scorecard

Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.� Dalam definisi lain Balance Scorecard��� adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

�Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

• menjelaskan visi organisasi
• menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
• mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
• meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

�Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition, sehingga mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Perubahan Teknologi�? Persaingan ketat di dunia bisnis�? Mendorong kebutuhan akan Informasi�? Mengakibatkan persaingan Informasi�? Untuk membantu ambil keputusan, adanya kata Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengelolaan organisasi sehingga dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan kinerja organisasi dengan baik. Untuk mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda yaitu :

1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.

Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu� perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
   • pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
   • customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
   • customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
   • customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
   • customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced Scorecard dan banyak dihadapi oleh perusahaan yang ingin sekali menerapkan Balanced Scorecard dalam sistem manajemennya antara lain adalah :

1. Bagaimana mendesain sebuah scorecard, Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999:1). Hal ini tentu saja akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.
2. Banyaknya alat ukur yang diperlukan, Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bias mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.
3. Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja, Menurut Sarah Marvinack (Marvinack, 1999:1) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.
4. d. Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu, Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam Balanced Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.
5. Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen lama, Dalam prakteknya, sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama dengan sistem manajemen yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam perusahaannya (Mavrinac, 1999:4), mereka memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system Balanced Scorecard.

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard menurut O�Reilly (Mattson, 1999:2) adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar-benar merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari organisasi. Bahkan O�Reilly mengatakan bahwa Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan strategi dan visi organisasi perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil mengidentifikasi empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut adalah (Mattson,1999:2) :

1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan.
2. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator kunci penilaian kinerja.
3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi perusahaan.
4. Aspek penggunaan teknologi, Banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer dalam menentukan elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data scorecard, yang berwujud angka-angka pengukuran tersebut, akan interview dari periode ke periode secara terus-menerus.

Demikian semoga bermanfaat tulisan ini, terima kasih

Read Full

Manfaat Program Total Quality Management

1.      Definisi TQM

Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni;[2]
1)  Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan
2)  Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan
3)  Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain).
4)  Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.
Mutu terpadu atau disebut juga Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga kata yang dimilikinya yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas, derajat/tingkat keunggulan barang atau jasa), Management (tindakan, seni, cara menghendel, pengendalian, pengarahan). Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)[3]
Seperti halnya kualitas, Total Quality Management dapat diartikan sebagai berikut;
1)      Perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa, 1993, p.135).
2)      Sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa, 1992, p.33).
3)      Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.[4]
Pengertian lain dikemukakan oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. mengatakan bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.

2.      Unsur-unsur utama TQM

a)     Fokus pada pelanggan.
b)     Obsesi terhadap kualitas.
c)     Pendekatan ilmiah.
d)     Komitmen jangka panjang.
e)     Kerja sama tim.
f)      Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
g)     Pendidikan dan pelatihan.
h)     Kebebasan yang terkendali.
i)      Kesatuan tujuan.
j)      Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.[5]

3.      Prinsip-prinsip TQM

Ada beberapa tokoh yang mengemukakan prinsip-prinsip TQM. Salah satunya adalah Bill Crash, 1995, mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
a)      Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk.
b)      Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memberlakukan karyawan, mengikutsertakannya, dan memberinya inspirasi.
c)      Progran TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang disemua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan.
d)     Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi.
Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu; Produk, Proses, Organisasi, Kepemimpinan, dan Komitmen.

Lima Pilar TQM : 1)      Produk
2)      Proses
3)      Organisasi
4)      Pemimpin
5)      Komitmen
Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. Setiap pilar tergantung pada keempat pilar yang lain, dan kalau salah satu lemah dengan sendirinya yang lain juga lemah.[6]
Pendapat lain dikemukakan oleh Hensler dan Brunnell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993: 165-166) yang dikutip oleh Drs. M.N. Nasution, M.S.c., A.P.U. dalam bukkunya yang berjudul Manjemen Mutu Terpadu, mengatakan bahwa TQM merupakan suatu konsep yang berupaya, melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu :
1)      Kepuasan pelanggan.
2)      Respek terhadap setiap orang.
3)      Manajemen berdasarkan fakta.
4)      Perbaikan berkesinambungan.[7]

4.      Manfaat Program TQM

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.
-          Manfaat TQM bagi pelanggan adalah:
1)      Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.
2)      Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan.
3)      Kepuasan pelanggan terjamin.
-          Manfaat TQM bagi institusi adalah:
1)      Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
2)      Staf lebih termotivasi
3)      Produktifitas meningkat
4)      Biaya turun
5)      Produk cacat berkurang
6)      Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat.
-          Manfaat TQM bagi staf Organisasi adalah:
1)      Pemberdayaan
2)      Lebih terlatih dan berkemampuan
3)      Lebih dihargai dan diakui
-          Manfaat lain dari implementasi TQM yang mungkin dapat dirasakan oleh institusi di masa yang akan datang adalah:
1)      Membuat institusi sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut (follower)
2)      Membantu terciptanya tim work
3)      Membuat institusi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan
4)      Membuat institusi siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan
5)      Hubungan antara staf departemen yang berbeda lebih mudah
Persyaratan Implementasi TQM
Agar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagai berikut:
1)      Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.
2)      Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
3)      Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
4)      Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
5)      Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM
6)      Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)
7)      Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
8)      Merencanakan mutasi program TQM.[8]

B.     TQM dalam Pendidikan

Manajemen Mutu Terpadu yang diterjemahkan dari Total Quality Management (TQM) atau disebut pula Pengelolaan Mutu Total (PMT) adalah suatu pendekatan mutu pendidikan melalui peningkatan mutu komponen terkait. M. Jusuf Hanafiah, dkk (1994:4) mendefinisikan Pengelolaan Mutu Total (PMT) adalah suatu pendekatan yang sistematis, praktis, dan strategis dalam menyelenggarakan suatu organisasi, yang mengutamakan kepentingan pelanggan. pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengendalikan mutu. Sedang yang dimaksud dengan Pengeloaan Mutu Total (PMT) Pendidikan tinggi (bisa pula sekolah) adalah cara mengelola lembaga pendidikan berdasarkan filosofi bahwa meningkatkan mutu harus diadakan dan dilakukan oleh semua unsur lembaga sejak dini secara terpadu berkesinambungan sehingga pendidikan sebagai jasa yang berupa proses pembudayaan sesuai dengan dan bahkan melebihi kebutuhan para pelanggan baik masa kini maupun yang akan datang.
Dalam MMT sekolah dipahami sebagai Unit Layanan Jasa,  yakni pelayanan pembelajaran. Sebagai unit layanan jasa, maka yang dilayani sekolah (pelanggan sekolah ) adalah: 1) Pelanggan internal : guru, pustakawan, laboran, teknisi dan tenaga administrasi, 2) Pelanggan eksternal terdiri atas : pelanggan primer (siswa), pelanggan sekunder (orang tua, pemerintah dan masyarakat), pelanggan tertier (pemakai/penerima lulusan baik diperguruan tinggi maupun dunia usaha).[9]

Karakteristik Sekolah Bermutu Terpadu[10]

C.    Pengertian, Karakteristik, Dimensi Jasa Pendidikan[11]

1.      Pengertian Jasa Pendidikan

Jasa adalah meliputi segenap kegiatan ekonomi yang menghasilkan output (keluaran) berupa produk atau konstruksi (hasil karya) nonfisik, yang lazimnya dikonsumsi pada saat diproduksi dan memberi nilai tambah pada bentuk (form) seperti kepraktisan, kecocokan/kepantasan, kenyamanan, dan kesehatan, yang pada initnya menarik cita rasa pada pembeli pertama.
Sementara itu, jasa pendidikan merupakan jasa yang bersifat kompleks karena bersifat padat karya dan padat modal. Artinya, dubutuhkan banyak tenaga kerja yang memiliki skill khussu dalam bidang pendidikan dan padat modal karena membutuhkan infrastruktur (peralatan) yang lengkap.

2.      Karakteristik Jasa Pendidikan

a.       Tidak Berwujud (Intangibility)
Jasa tidak berwujud seperti produk fisik, yang menyebabkan pengguna jasa pendidikan tidak dapat melihat, mencium, meraba, mendengar, dan merasakan hasilnya sebelum mereka mengkonsumsinya (menjadi subsistem lembaga pendidikan). untuk menekan ketidak pastina, pengguna jasa pendidikan akan mencari tanda atau informasi tentan kualitas jasa tersebut. Tanda maupun informasi dapat diperoleh atas dasar letak lokasi lembaga pendidikan, lembaga pendidikan penyelenggara, peralatan dan alat komunkasi yang digunakan. Beberapa hal yang akan dilakukan lembaga pendidikan untuk meningkatkan calon pengguna jasa pendidikan adalah :
1.      Meningkatkan visualisasi jasa yang tidak berwujud menjadi berwujud
2.      Menekankan pada manfaat yang akan diperoleh (lulusan lembaga pendidikan)
3.      Menciptakan atau membangun suatu nama merek lembaga pendidikan (education brand name);
4.      Memakai nama seseorang yang sudah dikenal unuk meningkatkan kepercayaan konsumen.
b.      Tidak Terpisahkan (Inseparability)
Jasa pendidikan tidak dapat terpisahkan dari sumbernya, yaitu lembaga pendidikan yang menyediakan jasa tersebut. Artinya, jasa pendidikan dihasilkan dan dikonsumsi secara serempak (simultan) pada waktu yang sama. Jika peserta didik membeli jasa maka akan berhadapan langsung dengan penyedia jasa pendidikan. Dengan demikian, jasa lebih diutamakan penjualannya secara langsung dengan skala operasi yang terbatas. Oleh Karen itu, lembaga pendidikan dapat menggunakan strategi bekerja dalam kelompok yang lebih besar, bekerja lebih cepat, atau melatih para penyaji jasa agar mereka mampu membina kepercayaan pelanggannya (peserta didik).
c.       Bervariasi (Variability)
Jasa pendidikan yang diberikan seringkali berubah-ubah. Hal ini akan sangat tergantung kepada siapa yang menyajikannya, kapan, serta di mana disajikan jasa pendidikan tersebut. Oleh Karen itu, jasa pendidikan sulit untuk mencapai kualitas yang sesuai dengan standar. Untuk mengantisipasi hal tersebut, lembaga pendidikan dapat melakukan beberapa strategi dalam mengendalikan kualitas jasa yang dihasilkan dengan cara berikut. Pertama, melakukan seleksi dan mengadakan pelatihan untuk mendapatkan SDM jasa pendidikan yang lebh baik. Kedua, membuat standarrisasi proses kerja dalam menghasikan jasa pendidikan dengan baik. Ketiga, selalu memonitor kepuasan peserta didik melalui sistem kotak saran, keluhan, maupun survey pasar.
d.      Mudah Musnah (perihability)
Jasa pendidikan tidak dapat disimpan dalam jangka waktu tertentu atau jasa pendidikan tersebut mudah musnah sehingga tidak dapat dijual pada waktu mendatang. Karakteristik jasa yang cepat musnah bukanlah suatu masalah jika permintaan akan jasa tersebut stabil karena jasa pendidikan mudah dalam persiapan pelayanannya. Jika permintaannya berfluktuasi, lembaga pendidikan akan menghadapai masalh dalam mempersiapkan pelayananya. Untuk itu, diperlukan program pemasaran jasa yang sangan cermat agar permintaan terhadap jasa pendidkan selalu stabil.

3.      Dimensi Kualitas Pelayanan pada Jasa Pendidikan

Kualitas jasa pendidikan dapat diketahui dengan cara membandingkan persepsi pelanggan atas pelayanan yang diperoleh atau diterima secara nyata oleh mereka dengan pelayanan yang sesungguhnya diharapkan. Jika kenyataan lebih dari yang diharrpkan, pelayanan dapat dikatakan bermutu. Sebaliknya jika kenyataan kurang dari yang diharapkan, pelayanan dapat dikatakan tidak bermutu Namun apabila kenyataan sama dengan harapan, maka kualitas pelayanan disebut memuaskan. Dengan demikian, kualitas pelayanan dapat didefinisikan seberapa jauh perbedaan antara kenyataan dan harapan para pelanggan atas layanan yang diterima mereka, dimensi jasa pendidikan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
a)      Bukti Fisik (tangible)
Bukti fisik berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan  yang tercantum dalam pasal  Pasal 42 bab VII Standar Sarana dan Prasarana Pendidikan yang berisi sebagai berikut :
(1)   Setiap satuan pendidikan wajib memiliki sarana yang meliputi perabot, peralatan pendidikan, media pendidikan, buku dan sumber belajar lainnya, bahan habis pakai, serta perlengkapan lain yang diperlukan untuk menunjang proses pembelajaran yang teratur dan berkelanjutan.
(2)   Setiap satuan pendidikan wajib memiliki prasarana yang meliputi lahan, ruang kelas, ruang pimpinan satuan pendidikan, ruang pendidik, ruang tata usaha, ruang perpustakaan, ruang laboratorium, ruang bengkel kerja, ruang unit produksi, ruang kantin, instalasi daya dan jasa, tempat berolahraga, tempat beribadah, tempat bermain, tempat berkreasi, dan ruang/tempat lain yang diperlukan untuk menunjang proses pembelajaran yang teratur dan berkelanjutan.[12]
b)        Keandalan (reliability)
Yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera atau cepat, akurat, dan memuaskan.
c)      Daya Tanggap (responsiveness)
Yaitu kemauan/kesediaan para staff untuk membantu para peserta didik dan memberikan pelayanan cepat tanggap.
d)     Jaminan (assurance)
Yaitu mencakup pengetahuan, kompetensi, kesopanan, respek terhadap peserta didik, serta memiliki sifat dapat dipercaya, bebas dari bahaya dan keragu-raguan. Sebagaimana yang tercantum dalam pasal 28 Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005, yang berisi :
(1)   Pendidik harus memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional.[13]
e)      Empati (empathy)
Yaitu kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi dengan baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan peserta didiknya.

Dimensi kualitas pelayanan yang mempengarui harapan dan kenyataan

Menurut Maxwell ada enam dimensi kualitas jasa pendidikan.
1.      Akses yang berhubungan dengan kemudahan mendapatkan jasa pendidikan yang diperoleh di tempat yang mudah dijangkau pada waktu yang tepat dan nyaman.
2.      Kecocokan dengan timgkat kebutuhan pelanggan, yaitu kecocokan akan profil tingkat pendidikan populasi dan kelompok yang membutuhkannya.
3.      Efektivitas yang berhubungan dengan adanya kemampuan penyaji jasa pendidikan (staf pengajar) untuk melayani atau menciptakan hasil yang diinginkan.
4.      Ekuitas yang berhubungan dengan distribusi sumber-sumber pelayanan lembaga pendidikan yang adil dalam suatu sistem yang didukung secara umum.
5.      Diterima secara social yang berhubungan dengan kondisi lingkungan, komunikasi dan kebebasan, atau keleluasaan pribadi.
6.      Efesiensi dan ekonomis yang mengacu kepada pengertian layanan terbaik untuk besarnya biaya yang tepat.
Dalam MMT (Manajemen Mutu Terpadu) keberhasilan sekolah diukur dari tingkat kepuasan pelanggan, baik internal maupun eksternal. Sekolah dikatakan berhasil jika mampu memberikan pelayanan sama atau melebihi harapan pelanggan. Dilihat jenis pelanggannya, maka sekolah dikatakan berhasil jika :
1.       Siswa puas dengan layanan sekolah, antara lain puas dengan pelajaran yang diterima, puas dengan perlakuan oleh guru maupun pimpinan, puas dengan fasilitas yang disediakan sekolah. Pendek kata, siswa menikmati situasi sekolah.
2.       Orang tua siswa puas dengan layanan terhadap anaknya maupun layanan kepada orang tua, misalnya puas karena menerima laporan periodik tentang perkembangan siswa maupun program-program sekolah.
3.       Pihak pemakai/penerima lulusan (perguruan tinggi, industri, masyarakat) puas karena menerima lulusan dengan kualitas sesuai harapan.
4.       Guru dan karyawan puas dengan pelayanan sekolah, misalnya pembagian kerja, hubungan antarguru/karyawan/pimpinan, gaji/honorarium, dan sebagainya. (Panduan Manajemen Sekolah, 2000:193).[14]
D.    Pendekatan Kualitas Layanan Jasa Pendidikan[15]
Mengevaluasi kualitas layanan jasa pendidikan diperlukan pendekatan yang komperhensif karena jasa pendidikan merupaka jasa yang memiliki karakteristik cukup kompleks dibandingkan jasa lainnya. Karena jasa pendidikan padat modal, investasi bidang pendidikan yang berkualitas dan memiliki value dari pengguna jasa pendidikan. Saat ini memerlukan modal yang sangat besar di samping padat karya (memerlukan tenaga SDM) yang memiliki dedikasi, kapabilitas, maupun skill yang spesifik.
Terdapat dua pendekatan untuk memberikan pelayanan yang bermutu kepada pengguna jasa pendidikan, yaitu sebagai berikut.

1.      Pendekatan Segitiga Layanan (triangle Service)

Merupakan suatu model interaktif manajemen layanan yang mencerminkan hubungan antara lembaga pendidikan dengan para pengguna jasa pendidikan (siswa/mahasiswa). Model tersebut terdiri dari 3 elemen, yaitu :
a)      Strategi Layanan (Service Layanan)
Suatu strategi untuk memberikan layanan dengan mutu yang sebaik-baiknya kepada para pengguna jasa. Strategi layanan yang efektif harus didasari oleh konsep atau misi yang dapat dengan mudah dimengerti oleh seluruh individu dalam lembaga pendidikan.
b)     Sumber Daya Manusia yang Memberikan Pelayanan (people)
Dalam hal ini ada tiga kelompok SDM yang memberikan layanan, yaitu SDM kelompok pertama adalah staf pengajar (guru, dosen) yang berhadapan secara langsung dengan pelanggan dalam proses pembelajaran. Kelompok SDM kedua adalah mereka yang menyiapkan sarana proses pembelajaran (alat untuk mempelancar proses pembelajaran) dan kelompok SDM ketiga adalah penjaga keamanan sekolah. Tergolong dalam kelompok manapun, SDM tetap diperlukan untuk memusatkan perhatian pada para pelanggan dengan cara mengetahui siapa pelanggan lembaga pendidikan tersebut, apa saja kebuthan para pelanggan, dan mencari tahu bagaimana cara memenuhi/memuaskan kebutuhannya.
c)      Sistem Layanan (service system)
Prosedur atau tata cara untuk memberikan layanan kepada para pelanggan yang melibatkan seluruh fasilitas fisik yang dimiliki dan sumber daya manusia yang ada. Sistem ini harus layanan yang efektif adalah kemudahan untuk memberikan layanan dengan sistem yang hampir tidak kelihatan oleh pelanggan.

2.      Pendekatan Total Quality Service (TQS)

Total quality service atau layanan mutu terpadu adalah suatu keadaan ketika sebuah lembaga pendidikan memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan bermutu kepada para pelanggan maupun pemilik lembaga pendidikan (pemerintah atau yayasan) san pegawainya. TQS ini memiliki 5 elemen yang saling terkait satu sama lain, yaitu :
a)      Riset Pasar dan Pelanggan (market and customer research)
Riset pasar adalah kegiatan penelitian terhadap struktur dan dinamika pasar tempat lembaga pendidikan berada yang meliputi identifikasi segmen pasar, analisis demografis, dan analisis kekuatan yang ada di dalam pasar itu sendiri.
b)      Perumusan Strategi (strategy formulation)
Suatu proses perancangan strategi untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan meraih pelanggan baru.
c)      Pendidikan, Pelatihan, dan Komunikasi (education, traning and communication)
Pendidikan dan pelatihan sangat penting dalam pengembangan dan peningkatan mutu layanan (pengetahuan dan kemampuan) sumber daya manusia agar mereka mampu memberikan layanan yang bermutu kepada para pelanggannya. Adapun komunikasi berperan dalam mendistribusikan informasi kepada setiap individu yang terlibat dalam lembaga pendidikan.
d)     Penyempurnaan Proses (process improvement)
Penyempurnaan proses merupakan berbagai usaha di setiap hierarki manajemen pendidikan untuk secara berkesinambungan menyempurnakan proses pemberi layanan dan secara aktif memberikan cara baru dalam memperbaiki layanan.
e)      Penilaian, Pengukuran, dan Umpan balik (assessment, measurement, and feedback)
Penilaian, pengukuran, dan umpan balik berperan dalam menginformasikan kepada penyaji jasa pendidikan seberapa jauh mereka mampu memenuhi keinginan dan harapan pelanggannya. Hasil penilaian kinerja dan umpan balik dapat dijadikan dasar untuk memberikan balas jasa kepada merka, serta memberikan isyarat kepada lembaga pendidikan tentang apa yang masih harus diperbaiki, kapan diperbaiki, dan bagaimana cara memperbaikinya.

Sumber: Karl Albrecht & Ron Zemke (1990)

Total Quality Service (TQS)

E.     Kesenjangan  dan Upaya-upaya Perbaikan dalam Layanan Lembaga Pendidikan

Kesenjangan yang terjadi pada lembaga pendidikan, yang dapat membuat lembaga pendidikan tidak mampu memberikan layanan yang bermutu kepada para pelanggannya. Ada 5 kesenjangan yang dapat membuat lembaga pendidikan tidak mampu memberikan layanan yang bermutu kepada pelanggannya.
1)      Kesenjangan 1: Kesenjangan antara harapan pelanggan dan persepsi manajemen lembaga pendidikan. Kesenjangan tersebut terbentuk akibat pihak manajemen lembaga pendidikan salah memahami apa yang menjadi harapan pelanggan lembaga pendidikan.
2)      Kesenjangan 2: Kesenjangan antara persepsi pihak manajemen lembaga pendidikan atas harapan pelanggan dan spesifikasi kualitas layanan. Kesenjangan tersebut terjadi akibat kesalahan dalam menerjemahkan persepsi pihak ke dalam bentuk tolak ukur kualitas layanan.
3)      Kesenjangan 3: Kesenjangan antara spesifikasi kualitas layanan dan pemberian layanan kepada pelanggan. Kesenjangan tersebut lebih di akibatkan oleh ketidakmampuan sumber daya manusia lembaga pendidikan untuk memenuhi standar mutu layanan yang ditetapkan.
4)      Kesenjangan 4: Kesenjangan antara pemberian layanan kepada pelanggan dan komunikasi eksternal lembaga pendidikan. Kesenjangan ini tercipta karena lembaga pendidikan tidak mampu memenuhi janjinya yang dikomunikasikan secara eksternal melalui berbagai bentuk promosi.
5)      Kesenjangan 5: Kesenjangan antara harapan pelanggan dan kenyataan layanan yang diterima. Kesenjangan tersebut  sebagai akibat tidak terpenuhinya harapan para pelanggan.
Menurut Zeithhaml ada beberapa cara untuk menghilangkan kesenjangan tersebut antara lain:
1)      Menghilangkan kesenjangan 1: memberikan kesempatan kepada para pelanggan untuk menyampaikan ketidakpuasan mereka kepada lembaga pendidikan, mencari tahu keinginan dan harapan para pelanggan lembaga pendidikan sejenis, melakukan penelitian yang mendalam tentang pelanggan, membentuk panel pelanggan, melakukan studi komperhensif tentang harapan pelanggan, memperbaiki kualitas komunikasi antarsumber daya manusia dalam lembaga pendidikan, serta mengurangi birokrasi lembaga pendidikan.
2)      Menghilangkan kesenjangan 2: memperbaiki kualitas kepemimpinan lembaga pendidikan, mempertinggi komitmen sumber daya manusia terhadap mutu layanan, mendorong sumber daya manusia lebih inovatif dan responsive terhadap ide-ide baru, serta standarisasi pekerjaan yang ingin dicapai secara efektif.
3)      Menghilangkan kesenjangan 3: memperjelas uraian pekerjaan, meningkatkan kesesuain antara sumber daya manusia, teknologi dan pekerjaan, megukur kinerja dan balas jasa sesuai dengan kinerja, membangun kerja sama antara sumber daya manusia, serta memperlakukan pelanggan seperti bagian dari keluarga besar lembaga pendidikan.
4)      Menghilangkan kesenjangan 4: memperlancar arus komunikasi antara unit dalam organisasi lembaga pendidikan, memberikan pelayanan yang konsisten, memberikan perhatian yang lebih besar pada aspek vital mutu layanan, menjada agar pesan yang disampaikan secara eksternal tidak membentuk harapan para pelanggan yang melebihi kemampuan lembaga pendidikan serta mendorong para pelanggan untuk menjadi pelanggan yang lebih baik dan loyal.[16]

F.      Strategi Peningkatan Mutu Layanan Pendidikan.

1. Fokus pada Pengguna Jasa Pendidikan (Pelanggan)

Kepuasan pengguna jasa pendidikan merupakan factor yang sangat penting dalam TQM. Oleh sebab itu, identifikasi pengguna jasa pendidikan dan kebutuhan mereka merupakan aspek yang krusial. Adapun langkah pertama TQM adalah memandang siswa/mahasiswa sebagai pelanggan yang harus dilayani dengan baik.
2. Kepemimpinan
Kesadaran akan kualitas dalam lembaga pendidikan tergantung kepada faktor intangibles, terutama sikap manajemen tingkat atas (pimpinan lembaga pendidikan dasar menengah, kepala sekolah, dan pemimpin perguruan tinggi/rektorat) terhadap kualitas jasa pendidikan. Pencapaian tingkat kualitas bukan hasil penerapan jangka pendek untuk meningkatkan daya saing, melainkan melalui implementasi TQM yang mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyu.[17] Dewan sekolah, pengawas dan administrator berperan dalam memfokuskan dan memberi arahan pada wilayah dan sekolah. Merekalah yang memiliki visi masa depan, dan  mereka jugalah yang berkemampuan mengajak para guru dan staf untuk mau menerima visi itu sebagai miliknya. Ini mengacu pada tanggung jawab bersam. Para guru dan staf memiliki komitmen untuk mewujudkan visi tersebut.[18] Pemimpin perlu memiliki karakteristik pribadi yang mencakup dorongan, motivasi untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, inisiatif, krativitas/originalitas, adaptabilitas/fleksibikitas, kemampuan kognitif, serta pengetahuan dan charisma. Kualitas manajerial pimpinan harus dapat memberikan inspirasi pada semua jajaran manajemen agar mampu memperagakan kualitas kepemimpinan yang sama, yang diperlukan untuk mengembangkan budaya TQM. Oleh sebab itu, keterlibatan langsung pemimpin lembaga pendidikan sangat penting.
3. Perbaikan yang Berkesinambungan
Perbaikan yang berkesenimbangunan berkaitan dengan komitmen (continuous quality improvement atau CQI) dan proses (continuous process improvement). Komitmen terhadap kualitas dimulai dengan pernyatann dedikasi pada misi dan visi bersama, serta pemberdayaan semua partisipan untuk secara inkremental mewujudkan visi tersebut (Lewis dan Simth, 1994). Perbaikan yang berkesinambungan tergantung kepada dua unsur. Pertama, mempelajari proses, alat, dan ketrampilan yang tepat. Kedua, menerapkan ketrampilan baru pada small achieveable projects. Upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan dalam lembaga pendidikan harus menggunakan pendekatan sistem terbuka atas fungsi inti lembaga pendidikan, student learning. Ada tiga pendekatan yang digunakan untuk menjamin kualitas lembaga pendidikan, yaitu (1) Pendekatan akreditas, (2) Pendekatan outcome assessment, dan (3) Pendekatan sistem terbuka (Lewish & Smith, 1994).[19]

Penyempurnaan kualitas berkesinambungan dalam lembaga pendidikan

Perbaikan berkelanjutan merupakan hal penting untuk setiap organisasi mutu. Perbaikan tersebut hanya dapat dicapai bila setiap orang disekolah atau wilayah bekerja bersama-sama dan: * Menerapkan roda mutu pada setiap aspek kerja
* Memahami manfaat jangka panjang pendekatan biaya mutu
* Mendorong semua perbaikan baik besar maupun kecil
* Mefokuskan pada upaya pencegahan dan bukab penyelesaian masalah[20]
4. Manajemen SDM
Selain merupkan aset organisasi yang paling vital, sumber daya manusia merupakan pelanggan internal yang menetukan kualitas akhir sebuah jasa dan lembaganya. Oleh sebab itu, sukses tidaknya implementasi TQM sangat ditentukan oleh kesiapan, kesediaan, dan kompetensi sumber daya manusia dalam lembaga pendidikan yang bersangkutan untuk merealisasikannya secara sungguh-sungguh.
5. Manajemen Berdasarkan Fakta
Pengambilan keputusan harus didasarkan pada fakta yang nyata tentang kualitas yang didapatkan dari berbagai sumber di seluruh jajaran organisasi. Jadi, tidak semata-mata atas dasar intuisi, praduga, atau organizational politics. Berbagai alat telah dirancang dan dikembangkan untuk mendukung pengumpulan dan analisi data, serta pengambilan keputusan berdasarkan fakta.[21]

III. KESIMPULAN

Total Quality Management (TQM) adalah suatu pendekatan yang sistematis, praktis, dan strategis dalam menyelenggarakan suatu organisasi, yang mengutamakan kepentingan pelanggan. pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengendalikan mutu. Sedang yang dimaksud dengan MMT Pendidikan tinggi (bisa pula sekolah) adalah cara mengelola lembaga pendidikan berdasarkan filosofi bahwa meningkatkan mutu harus diadakan dan dilakukan oleh semua unsur lembaga sejak dini secara terpadu berkesinambungan sehingga pendidikan sebagai jasa yang berupa proses pembudayaan sesuai dengan dan bahkan melebihi kebutuhan para pelanggan baik masa kini maupun yang akan datang.
Dalam MMT sekolah dipahami sebagai Unit Layanan Jasa,  yakni pelayanan pembelajaran. Sebagai unit layanan jasa, maka yang dilayani sekolah (pelanggan sekolah ) adalah: 1) Pelanggan internal : guru, pustakawan, laboran, teknisi dan tenaga administrasi, 2) Pelanggan eksternal terdiri atas : pelanggan primer (siswa), pelanggan sekunder (orang tua, pemerintah dan masyarakat), pelanggan tertier (pemakai/penerima lulusan baik diperguruan tinggi maupun dunia usaha)
Peningkatan kualitas merupakan salah satu prasyarat agar kita dapat memasuki era globlalisasi yang penuh dengan persaingan. Untuk itu peningkatan kualitas layanan merupakan salah satu cara dalam meningkatkan mutu pendidikan agar dapat survive dalam era global. Secara langsung peningkatan kinerja suatu lembaga pendidikan akan berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan konsumen/pelanggan eksternal ataupun internal.

Read Full